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VAN研(ヴァンガード経営研究所)

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MG研修を通して全員経営を実現する

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ちょっと以前のことだが、ある会社から社員研修についてのご相談をいただいた。私も昔からよく知っている会社で、その当時から社員教育にはかなり熱心な会社だということで知られていた。

 

もっとも、当時から比べると社員の数も倍くらいになっているそうで、新入社員の導入教育はしっかりとやっているのだが、中堅社員や幹部社員の教育は外部の会社に任せることが多いという。

 

会社の規模が大きくなって仕事量が増えたことで、教育に割ける時間が年々少なくなってきているという。本来教育を担当させたい現場の幹部社員も、プレイングマネジャーとしてとても手が回らないのだそうだ。

 

その結果ということでもないのだろうが、ここ数年は売上も横ばいで利益の減少から、赤字になる年もあるという。前期3月末の決算も残念ながら赤字に終わったのだという。

 

ところが、幹部社員も含めて現場の社員たちにイマイチ危機感が乏しいようだと、社長はおっしゃった。赤字を出していてもこれまでの蓄積があるので、昇給や賞与もそれなりに出せているためなのか。

 

しかしこのままでは、いつか近い将来これまで累積してきた利益を食い尽くしてしまうだろう。そうなる前に手を打ちたい、それには幹部社員から意識を鍛え直すことが必要ではないかと。

 

たまたま、社長があるところで私の講演を聴かれたそうで、その話の中に出てきたMGや脳力開発という研修に興味を持たれたのだそうだ。

 

企画提案のオファーだったので、早速「幹部研修」としてのMG研修を提案することにした。とくにMGの人間教育的側面を打ち出し、そこに脳力開発の精神的姿勢の強化を盛り込んだ内容での提案を行った。

 

MGの人間教育的側面は『全員経営』というテーマに集約される。単に経営感覚を養うとか、経理計数に強くなるための研修ではないということだ。経営戦略の下で、自分で考え自ら行動する人材を作ることが目的だ。Img_8914

 

つまりこういうことだ。脳力開発では、人にはそれぞれ立場がある。たとえば、普段の生活の中では夫(妻)であったり、親であったり子であったり、会社では社長だったり課長だったり、というような立場だ。

 

その立場には必ず「役割」がある、付随している。会社の中の立場についてももちろん同様で、役割を果たしてくれることを会社は期待している。100%果たすことが基本だが、可能ならそれ以上の結果を望みたい。

 

理想的には自ら考えて、すぐに行動してほしい。もちろん、経営理念すなわち企業の(最高)戦略の「旗の下」にである。戦略をしっかりと理解した上で、チームや個々人が戦術を自由に駆使していく。

 

こういう姿が「全員経営」ということであり、その実現にはMG(と脳力開発)が有効な研修であることを提案した。ただし、じっくりと時間をかけて取り組んでいただきたいと。

 

昨今、いくつかの提案オファーをいただいているが、基本はこの時に組み立てた内容に沿って提案先企業の状況に合わせてアレンジしている。基礎に据えているのは『人間』だ。

 

MG自体が人間教育であるということ、人間主義とくに相手中心主義であることを理解した上で、社員教育に取り入れていただきたいと考えているところだ。

成績よりも期数そして交流から向上へ

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今週は仙台に移動して、月曜日の夜は当地のMG仲間たちと交流。久々にお目にかかった方もお元気そうで、愉しい時間を過ごしました。

 

そして火曜日と水曜日は、宮城蔵王の山麓にある青根温泉でMGセミナーに参加。

 

昨秋三浦海岸で行われたMGシニアセミナーでご一緒した、この温泉宿の支配人さんから開催のご案内をいただき、早くからエントリーしていました。

 

青根温泉は、かつて山本周五郎さんの「樅の木は残った」の序章の舞台になったところ、これまでもカミさんと訪れたことがありました。

 

そこでゆっくりMGと温泉を楽しめるというので、早くに参加の意思決定をしたわけです。今月はMGのインストが多い中でしたが、月初めの八戸に続いての参加でした。20180627_154310

 

いつもどういう形でMGを組み立てていくのかを考えて臨みますが、今回はとりあえずあまり大きな会社にはしない、いわゆる「中くらいの製造会社」を目指しました。

 

で、今回もスタートはいきなりのリスクカード。今年に入って参加したMGの内、1回を除いて必ずリスクカードからのスタートになっています。

 

その後も比較的リスクカードに出くわすことが多かったものの、まずは順調に進めていくことができました。もちろん、2期は小型機械にセールス1人、教育チップのみ。

 

ただ、周りの状況を見て「今日は研究開発で攻めるべきかな」と意思決定。つまりは、ユニークな商品開発型の中小企業というイメージです。

 

3期目に製造4個に販売5個の体制を整え、これで最後まで押し切りました。資金に余裕があった4期あるいは5期に大型化の選択肢もありましたが、初志貫徹。

 

最終的にはA卓を守り切り(4A)、計数力も自己資本もトップでした。

 

今回の収穫は、『情報のSTUV』の話を千葉サンと西先生のお二人から合わせて聞くことができ、その中から重要なヒントをいただいたことです。

 

今週末の上越MGの中で、そのことをしっかりと参加者に伝えていこうと考えています。よって、レジュメを少し修正です。

 

何か必ず得るものがある、学びと交流のどちらも。それが私自身のMG参加、継続の理由です。

 

あなたもご一緒にMGをやりませんか。

MG社内定着への紆余曲折を語る

この土日は、青森県八戸市で開催されているうみねこMGに参加しています。

 

今年で第6回、毎年MG開発者の西順一郎さんをお迎えして開催しています。クライアントである(株)岩岡さんが主催されていますので、私も毎年参加しています。

 

かつて私の会社が、「社員全員を東京MGほか各地の研修に参加させたい。でも経費がバカにならない、それなら地元で開催し、全国から参加してもらおう」と考えて「長岡MG」を立ち上げたのと同じ思いでのスタートでした。

 

そんなわけで、参加者(34名)の半数以上が岩岡さんの社員さんです。全国から来られている皆さんの元気や笑顔、それを体で感じて欲しいというのが社長の思いです。

 

正直言って社員さんの中には、「業務(社長の)命令だから」仕方なく参加している人もいますし、もしかしたらまだ主流なのかも知れません。20180602_193640

 

私のかつての会社もまたそうでした。最初の頃は、イヤイヤながらという表情が顔に出ている状況でした。

 

もちろん朝礼やアフターファイブの飲み会などで、MG研修をやる意味や目的を熱く語り続けましたが、中には「MGをやるなら(会社を)辞める」と訴える社員も。

 

それでも、(当時赤字だった)会社を建て直して、みんなが幸せや働きがいを感じる会社にするためにはMGが必要なんだと、言い続けました。

 

残念ながらお辞めになった社員さんもいましたが、ほぼ全員がついてきてくれ、会社も赤字体質を脱皮し「良い会社」になることができました。

 

ですから、岩岡さんの社員さんも必ずついてきてくれに違いない、と信じているのです。社長の思いもそうでしょう。私の役割はそれをしっかりサポートしていくこと。

 

MGを会社に取り入れている会社の多くも、おそらく同じ悩みや苦心をされていることだと思います。でも「思いは叶う」という信念を持ち続けましょう。

 

MGを好きになって欲しい、MGをやって会社を良くしよう、そしてみんなが幸せになろうよという思いを共有してくれることを願っています。

 

必ず思いは実ります、必ず。

 

そんな思いを込めて研修2日目、社員の皆さんに前向きのエネルギーを感じていただけるよう、私も氣愛を込めてセミナーに臨みます。

再び「全員経営」についての私感


MG
MQ戦略ゲーム)を通してめざす全員経営ということについて再考。

 

前回いつ書いたかは忘れましたが、MGCFMG)セミナーのまとめ講義では、私は全員経営とは「社員全員が同じ経営者意識を持って仕事に臨むことでは決してない」と語っています。

 

もちろんそれは理想であり、そうなってくれると素晴らしいと思います。私のような一人会社は極めて簡単ですが、相棒や社員が別に一人でもいれば、意識や思考が完全一致とはいかないでしょう。

 

社員数が増えれば増えるほどに理想からは離れていきますので、せめて「戦略だけは一致させようよ」というわけで、経営理念とか経営指針を作成して迷走するのを避けるのです。

 

そこで全員経営ですが、「企業内の全員が同じ経営(者)意識を持って仕事に臨む」ことなどと固定的に定義せずに、各人がそれぞれの立場で与えられた役割をキチッと果たしていくこと、くらいで捉えてはいかがですか。

 

つまり前提はベクトルの一致です。企業を船に例えることが多いですが、この船がめざしていく港は全員が一致して知っている、仕事をしている日常において必ず頭の中に入っている。

 

船が目的の港に向かっていくためには様々な仕事があり、仕事ごとに役割が生まれ、その役割を誰かが果たしていくことになります。役割には軽重が無く、一つでも欠けると支障が出ます。Photo

 

組織の中の歯車になどなりたくないなどと粋がる向きもありますが、その歯車一つが無いと困るとことも場合によってはあるわけです。ジグソーパズルを思い浮かべると分かりやすいでしょう。

 

社長には社長の、部長には部長の、社員には社員の、パートさんにはパートさんの、それぞれの立場があり役割があります。そうした役割を確実に果たすことが、自分自身の存在理由であり存在価値です。

 

脳力開発で、立場と役割とは一体不可分だと教えられたのですが、改めて自分を振り返ってみると、確かに大企業の新入社員時代、転職して中企業の途中社員時代、中間管理職時代と異なる立場の自分がいました。

 

そして小さな会社の経営者時代がやってきて、専務、代表取締役社長と立場が変わり、逆に社員さんたちの立場を考えることが必要になりました。その時に、全員経営の意味を考え直したわけです。

 

単純に、同じ経営意識を持つとか、経営者と同じ立場の思考で行動するとか、それには違和感を感じたのです。つまり、自分自身はそんなことはできなかったじゃないかという思いです。

 

自分ができなかったことを他人に強要することはどうなんだと考えた時に、そうだ、それぞれの立場に沿っている役割を果たしていけば良いんじゃないかと気がついたわけです。

 

これについては、小さな会社も大きな会社でも変わりはありません。立場や役割の数が違う、人の数だけあるというだけのことです。

 

しかもまた、人は一人でもいろんな立場をもっていることにも思い至りました。例えば家庭ではどうですか。どこでもその役割をキチンと果たしていく、それこそが人として目指すことなのだと確信するのです。

10年以内に消え去りたくない士業の方へ

AIが今後どういう展開を見せていくのか、門外漢である私には極めて困難な話題ですが、いくつかの方の本を読む中で「これからものすごいことが、急速な勢いで起こってくる」ことは理解できました。

 

日本では少子高齢化が他の先進国よりもはるかに深刻な勢いで進展していて、すでに人口の減少が始まっていることで、とくに地方の衰退、と言うよりもさらに急激に「地方がなくなる」事態がやってくるようです。

 

すでに毎年大きな自治体一つ分の人口が減少しているわけで、しかもそんな中で高齢化の勢いが止まらず、中には後期高齢者(75歳以上)が半数に迫るところもあるようです。

 

当然ながら労働力人口の減少は顕著であり。大手企業はまだしも中小企業は、雇用の確保が一層困難になることが必然とされます。Photo

 

だがご心配なく、人口減少に対応するかのように技術革新がどんどん進んでいて、生産性の向上が労働人口減を上回るようになるので、心配はないのだという楽観論も一方にはあります。

 

しかし残念ながら、それは楽観論に過ぎないと私は感じています。確かにAIを含む「第4次産業革命」が、すでに夜明けの時代から進展していく時代に入っていることは確かです。

 

それによって不足する労働力がカバーされて、それ以上に生産性が上がっていく。また、知的労働部分でもAI化の進展と革新で、知識労働者も余ってくる時代がやってくる、かも知れません。

 

AIがどれだけ進歩していっても、アイディアを生み出したりプランニングしたり、あるいは最終的な判断や意思決定をするところはやはり人間の仕事だとおっしゃる方もいます。

 

ですが、それは極めて甘い考え方で、その分野ですらAIがやるようになる、いやすでになってきているのです。単純な仕事だけではなく、より複雑化することの方が「お得意」かもしれないのですよ。

 

そんなわけで、とくに士業の方などはそろそろ将来のことを本気で考えられてはいかがでしょうか。20年後、いやもう10年後には「自分がやることがなくなっている」ことも十二分に、相当の確率でありえます。

 

税理士、公認会計士、社労士、行政書士、司法書士、そして弁理士や弁護士も例外ではありません。たとえば税理士さんなども、今現在の仕事がすでにOA化の範囲内で『誰でもやれる』ことを実感していませんか。

 

それはさらに進んでいくでしょう。ルーチン化できるものとかルールがあるもの、それはAIの最も得意な分野ですし、さらに精度を上げてくるはずです。とすれば、税理士さん、あなたが「生きる道」は何でしょうか。

 

おそらく、顧問先の企業経営者の多くが、税務や決算書・試算表のほかに経営についての様々な相談を、されているのではないでしょうか。その問いかけに的確なアドバイスができていますか、そしてこれからも。

 

どうやったら利益を上げられますか?といった問いかけに、あなたはどう答えられていますか。まさか、「売上をがんばって上げて、コストダウンの努力をして、経費を節減しましょう」なんておっしゃっていませんか。

 

もしそう言われていたら、あなたは十年を待たず「消え去る」運命にあります。そうならない近道は、今からでも決して遅くない、MGMQ戦略ゲーム)セミナーに参加してみることです。

経営者よ、財務知識の『無さ』を解消しよう

経営者や幹部社員の方に、出会うごとにMG(MQ戦略ゲーム)をお勧めしている。それは私自身の体験に基づくお勧めだ。

 

企業会計のイロハも知らなかった、財務諸表のBS/PLを見ても何も分からなかった私が、小さいながらも会社経営を16年余りも続けられたのは、ひとえにMGのおかげだ。

 

ささやかながらも個人事務所を立ち上げて、「よろず経営サポート」を仕事にして300社以上の企業経営者を手助けしてこられたのも、MGを実践に活用したからに他ならない。

 

もっとも、こんな小さな無名のコンサルタントの話にはなかなか耳を傾けてはいただけないので、桂経営ソリューションズの桂幹人先生の書かれたものを引用させてもらおう。

 

桂さんは「ナニワのすご腕再建屋」の異名を持つコンサルタントで、私自身も何度か講話を聞いて学んでいる方だ。以下に引用する。

 

(ここから引用)--------------------
これまでに数え切れないほどのセミナー講演をしてきたが、最近びっくりさせられることがある。それは、経営者の財務知識の『無さ』だ。

 

最近の経営者は勉強熱心な方が多い。それは大変いいことだと思う。ただ「自社の財務状態がどうなのか?」、「黄色信号なら、どのような対策を打たなければならないのか?」という基本的なことはもちろん、財務諸表を読み取ることも、ファイナンスのことも知らないというのは、私からすれば『経営者失格』と言わざるを得ない。

 

経営者の多くが「資金繰りは嫌だ」という。それならば、自社の状態をいち早く読み取り、余裕をもって経営に当たればいいのだ。でも、それすらしない。

 

ここではっきり申し上げると、経営戦略は営業戦略と財務戦略の両輪だということだ。どちらかが欠けても経営は成り立たない。「攻め」だけの武将も、いつかは滅びるのだ。

 

先ずは財務戦略の第一歩として、早急に経理業務を「自計化」してほしい。話を聞くと、全てを税理士の先生にお任せしている、という経営者があまりにも多い。しかも、試算表を目にするのは2ヶ月後、あり得ない話だ。

 

自社の健康状態を即座に判断できる材料を持つこと、これを早急に社内につくり上げてほしい。これが会社経営の基本中の基本だ。

--------------------(以上引用終わり)

 
しかし、残念なことに「経営を体験して(知って)、経理・会計を語れる」人が少ない。有り体に言えば、世の中の多くの会計セミナーで学んでも、実際経営にはさほど役に立たない。

 
だからMG(西研MG=MQ戦略ゲーム)をお勧めしている。なぜなら、体験的実践的で、しかも易しく学べるからに他ならないからだ。20170819_mg5

 
ただそれも1回だけではダメだ。人によりけりだが、最低でもダマサレタと思って3~4回は受講してみることだ。

 
手前味噌だが、ヴァンガード経営研究所でもMGセミナーと、資金繰り・キャッシュフローにさらに深くアプローチするCFMGを開催している。

 
私のMGの師である西順一郎先生(MGの開発者)をはじめ、信頼できる仲間が全国各地でMGセミナーを主催している。ぜひ、そこで学んでみてほしい。

 
自社の経営数字くらいは読めて、問題点をつかみ出すくらいはやっていただきたい。近道はないが、必ず学びの効果はあるはずだ、それがMGだ。

社員に評価されない会社に未来はない

企業の評価について考えてみたいと思います。

 

売上高が100億円の会社と1億円の会社、どちらがいい会社でしょうか。あるいは利益率が20%の会社と3%の会社では、どちらが立派な会社でしょうか。

 

多くの方は、売上高100億円の会社がいい会社で、利益率20%の会社が立派な会社だということでしょう。企業経営者の多数もおそらくそうではないかと思います。

 

たまに、いや売上高での比較はあまり意味がないよとおっしゃる方がいますが、そういう方でも利益率の話になると、3%より20%の方が立派だ、素晴らしいと言われます。

 

確かに、売上高にしろ利益率(主として経常利益率)にしろ、企業を比較する上での指標の一つにはなります。20180408

 

では、売上高が100億円で利益率が3%の会社と、売上高は1億円だけど利益率は20%だという会社とではどうでしょう。どちらがいい会社だと思いますか?

 

ある人はこう言われました、前者の会社は利益額が3億円だが、後者の会社は2千万円だ。利益額で比較すれば圧倒的に前者の会社の方が儲けが多い(から良い会社だ)。

 

ハッキリいいますと、ここまで書いてきたような比較などあまり意味がないことです。経営結果としての数字など意味はないなどとはもうしません。自社を知るには必要な数字だとしても、他社との比較はどうでしょう。

 

あえて言うなれば、同業種同業態の会社比較であれば、いくらか意味があるのかも知れません。業界の平均値や中央値との比較もやってみるのは止めませんが、だからどうなのって言いたくなります。

 

売上を追いかけ、利益を追いかける、経営なら当然のことではないかとおっしゃるでしょう。そう、経営の目的を達成するには利益が不可欠であるし、その利益は売上から得られるものでしょう、と。

 

さて、「企業の評価」についての結論を書きます。

 

何より第一は、社員あるいはその家族の皆さんが、あなたの会社(社員にとっては自分の会社)を「いい会社だ」と評価していることです。ハッキリ言えばこれに尽きると言ってもいいのです。

 

社員やその家族の方が、いい会社だと胸を張れないようでは何をか言わんやではないですか? 売上がいくらであろうと、利益がいくらであろうと(もちろん赤字はいけませんよ)です。

 

社員が自分の会社を誇りに思う、その社員の家族が「うちのお父さん(お母さん)の会社は素晴らしい。私も大人になったら入れてほしい」。そんな風に言ってもらえますか、あなたの会社は。

 

次に仕入れ先や協力会社から「いい取引先だ」と評価をもらっていますか。そしてもちろん、顧客から評価をされていることはいうまでもありませんが、前二者が評価しているなら、顧客は当然に評価してくれているはずです。

 

さらに地域(の人たち)からの評価、最後はいささか付けたりで株主からの評価です。売上が高く利益率も高く株主が喜ぶことは、ハッキリ言って二の次だと思いますが、いかが!?

マニュアルなしの理念経営

「ハンバーガーを50個下さい」
「こちらで食べて行かれますか、お持ち帰りですか?」

 

この会話はマニュアルの弊害として、昔からよく使われますね。常識で判断しろよと言いたくなるわけですが、しばし待てよ、やはり尋ねることが基本(動作)ならそれでいいではないか。

 

1個や2個なら聞くが、では何個以上は聞かないのかはマニュアルに書いていないのなら、何10個でも尋ねることが基本動作ではないのか。

 

マニュアルとはそういうものなので、目くじらを立てることではありませんが、仕事のレベルとしては一番下のレベルだねと言われても、致し方ありません。

 

ハンバーガーショップならそれで良くて、あなたの会社ならどうなのでしょう。

 

そもそもマニュアルなんてものがありませんと、胸を張っていえる会社はどれだけあるでしょうか。おそらく、本当はマニュアルが必要なのに作られていないということではないか、とも思えるのです。

 

じゃぁ、おまえの会社にはマニュアルがなかったのか?と聞かれれば、あるにはありましたと答えるでしょう。いくつかの仕事には、通常にマニュアルと呼べる手順書は確かにありました。

 

またマニュアルを必要とするような仕事も、確かに存在していましたから。ですが、大半の仕事についてはマニュアルなしというスタイルであり、それで当時も(おそらく現在も)支障がありませんでした。

 

基本的なルールはありましたが、それさえ守って行動すれば他のことは個々人に任せる、そういう会社が理想ではないかと考えていたからです。

 

ですから、同じ仕事であってもAさんとBさんとではやり方が異なる、ということも容認していました。その方が工夫が見られるし、創造性の(実地)訓練にもなりますから。Photo_3

 

先日読んだ記事に、長野の中央タクシーさんのことが書かれていました。この会社のことは以前から知っていましたし、ある方の講演の中でも紹介されていましたから興味を持っていました。

 

実際にまだ乗車したことはないのですが、長野市に住む研修仲間からも色々話は聞いていました。彼や彼の家族は、いつも電話予約しているそうです。

 

まさにマニュアルなしの会社です。もちろん三大ルールというのはあって、それは雨の日には傘をさしかけること、自分の手でドアを開け閉めすること、そして必ず自己紹介することです。

 

それ以外のことはすべて運転手に任されているとのこと、共感します。MGや脳力開発の目指す経営、つまり「全員経営」そのものだと感銘します。

 

「お客様が先、利益は後」という経営理念がウソでないことは、様々な実績や「伝説」が証明しています。機会を作って是非乗ってみたい、そう思わせるタクシーですね。

「グロスキャッシュフロー」をご存じですか?

今日33日は上巳の節句、桃の節句あるいは雛祭りともいいますね。

 

55日は端午の節句なので、間にある44日を「ハーフの節句」なんて呼んでいるそうです。

 

それはそれとして、今年の神戸でのキャッシュフローMGCFMG幕開けです。東京はすでに1月にスタートしていますが、神戸でも3ヶ月おきに年4回の開催を予定しています。

 

その他関西では6月に大阪での開催、さらに他にもやってみたいという声があがっていますので、皆さんに学んでいただけるチャンスもさらに増えそうです。

 

CFMGは、通常のMGMQ戦略ゲーム)に売掛・買掛という信用取引の要素を加味したものです。使用する用紙やルールなど基本は同じです。

 

CFMGは私のオリジナルではなく、30年前の1988年に名古屋の横田真さんが考案された、CF-STRAC(キャッシュフロー戦略会計)を学ぶためのものです。

 

西研MGの一つの形として広がり、MGフェスティバル等でも公開開催されました。90年代半ば以後は諸事情もあり、しばらく公開MGとしては開催されていませんでした。

 

それをとっても残念に思いましたので、2010年頃に西先生(MG開発者)に「復活」を打診し、私が言い出しっぺで再開することになったわけです。

 

上場企業では財務諸表の中にキャッシュフロー計算書を含むことが義務づけされていますが、中小企業でも作成が当たり前になっています。Photo

 

ところが、正しく読める人はほとんどいません。それは、財務諸表で作られているキャッシュフロー計算書では、経営(判断と意思決定)の役には立たないからです。

 

おそらく多くの経営者がキャッシュフロー計算書を見ても、それがどういう意味を持っていて、今後の経営に中でどうしたらよいかという答を出せないからでしょう。つまり役に立たないのです。

 

CFMGでは、分かりやすいCF-STRACという形に置き換えて、その意味するところ、すなわち本質を学んでいただきます。なにしろ、通常のMGと同様に自分で作成するのですから。

 

その中で、例えばグロスCFです。経常利益あるいは当期利益に減価償却費をプラスしただけのものですが、これが何を意味しているかおわかりですか?

 

銀行があなたの会社にお金を貸すかどうか、その第一関門がこのグロスCFです。赤字会社でも、グロスCFがプラスなら・・・といったことを学び取っていくのです。

 

そのほかにもCFMGから学んで実務の中に活かすことは、たくさんあります。すでにCFMGの中からヒントを得て、経営に活かされた事例がいくつも出てきています。

 

あなたもぜひ、各地のCFMGの中で学んで「良い会社」を実現していきませんか。

社内MG研修花盛りへの警鐘その2

前回も「警鐘」というタイトルにしたので、今回もそのまま続けることにしよう。でも実は警鐘とかいうおどろおどろしいものではなく、要望あるいは「ちょっと気に懸けてね」ってところなので、気楽に読んでいただきたい。

 

また、別に社内MGに限定して言っているわけではなく、すべてのMG研修について私感・私見を書いていると考えてもらえると幸いだ。

 

西研のMGシニアを修了されて、所定のMG期数を満たした方がやっておられるMGは、私などが申し上げなくても基本をキチッと守っておられるはずだ。

 

ただ、セミナーの現場を覗かせていただくと、たまに「おやっ!?」と感じることに出くわすこともある。例えばルールについての勝手な解釈とか、(特に第1期の)進行具合が気になってしまうのだ。

 

ルールについては、時として西先生(あるいは佳恵先生)が変更を加えられることがある。もちろんそれには理由があり、当初は試しにということだが、やがて定着ルールになることもある。

 

そういう情報は、昨今はSNSなどで伝えられることも多いが、実際に西先生のMGに参加してみることがいちばんだということは言うまでもない。

 

つまり、社内MGあるいは地域でのMGを主催しインストされる方は、年に数回は西先生に直接学んでいただきたいのだ。少なくとも、シニアに1回出たからジュニアはもういいというのは困りものだ。

 

私は昨年1年間で、30回くらいのMGセミナーインストをやった。そして西先生のMGジュニアには12回参加したし、MGシニアにも2年ぶり(通算10数回目)に参加した。

 

20171102_mg10

とりもなおさず、それは常に新しい情報を取り入れるためだ。ついでにいえば、MGシニアも免許更新条件が3年となっているが、私は可能である限り12年に一度は参加することにしている。

 

次に「道場ルール」についても述べておこう。これは今に始まったことではなく、昔からあった。一概に悪いことではないし、社内だけのMGなら基本を壊さない形で必要なこともある。

 

例えば、私がMGを始めた頃にお付き合いしていた地方スーパーの社内MGでは、「投げ売り」リスクカードというのがあって、それを引くと営業倉庫の商品を全部@16円で投げ売りしなければならない。

 

また、借入の限度額が決められていて、長短の借入総額がそれを超えると、長期の借入でも金利が15%に上がり、短期も25%あるいは30%に上がるというのもあった。

 

大地震ルールなど昔はポピュラーなリスクカードだった。また、現在は基本リスクに組み入れられている不良在庫ルールも、最初は道場ルールとして行われ、やがて今の形で取り入れられた。

 

そんなわけで、社内MGの中で実際の業務や業種・業態に合わせた道場ルールが、作られて付加されることは悪いことではない。だが、それはやっぱり社内に留めておいてほしいと思う。

 

中には業界向けのMGが、そういった別ルール・別リスクを加えて開催される例もあるようだ。それを否定はしないが、私自身は参加しようとは思わない。

 

基本を愚直に学ぶこと、それは武道や芸道にも通じることだ。基本を崩さず、本質あるいは真髄を伝えることに、私はこれからも徹していきたい。