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VAN研(ヴァンガード経営研究所)

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社員に評価されない会社に未来はない

企業の評価について考えてみたいと思います。

 

売上高が100億円の会社と1億円の会社、どちらがいい会社でしょうか。あるいは利益率が20%の会社と3%の会社では、どちらが立派な会社でしょうか。

 

多くの方は、売上高100億円の会社がいい会社で、利益率20%の会社が立派な会社だということでしょう。企業経営者の多数もおそらくそうではないかと思います。

 

たまに、いや売上高での比較はあまり意味がないよとおっしゃる方がいますが、そういう方でも利益率の話になると、3%より20%の方が立派だ、素晴らしいと言われます。

 

確かに、売上高にしろ利益率(主として経常利益率)にしろ、企業を比較する上での指標の一つにはなります。20180408

 

では、売上高が100億円で利益率が3%の会社と、売上高は1億円だけど利益率は20%だという会社とではどうでしょう。どちらがいい会社だと思いますか?

 

ある人はこう言われました、前者の会社は利益額が3億円だが、後者の会社は2千万円だ。利益額で比較すれば圧倒的に前者の会社の方が儲けが多い(から良い会社だ)。

 

ハッキリいいますと、ここまで書いてきたような比較などあまり意味がないことです。経営結果としての数字など意味はないなどとはもうしません。自社を知るには必要な数字だとしても、他社との比較はどうでしょう。

 

あえて言うなれば、同業種同業態の会社比較であれば、いくらか意味があるのかも知れません。業界の平均値や中央値との比較もやってみるのは止めませんが、だからどうなのって言いたくなります。

 

売上を追いかけ、利益を追いかける、経営なら当然のことではないかとおっしゃるでしょう。そう、経営の目的を達成するには利益が不可欠であるし、その利益は売上から得られるものでしょう、と。

 

さて、「企業の評価」についての結論を書きます。

 

何より第一は、社員あるいはその家族の皆さんが、あなたの会社(社員にとっては自分の会社)を「いい会社だ」と評価していることです。ハッキリ言えばこれに尽きると言ってもいいのです。

 

社員やその家族の方が、いい会社だと胸を張れないようでは何をか言わんやではないですか? 売上がいくらであろうと、利益がいくらであろうと(もちろん赤字はいけませんよ)です。

 

社員が自分の会社を誇りに思う、その社員の家族が「うちのお父さん(お母さん)の会社は素晴らしい。私も大人になったら入れてほしい」。そんな風に言ってもらえますか、あなたの会社は。

 

次に仕入れ先や協力会社から「いい取引先だ」と評価をもらっていますか。そしてもちろん、顧客から評価をされていることはいうまでもありませんが、前二者が評価しているなら、顧客は当然に評価してくれているはずです。

 

さらに地域(の人たち)からの評価、最後はいささか付けたりで株主からの評価です。売上が高く利益率も高く株主が喜ぶことは、ハッキリ言って二の次だと思いますが、いかが!?

マニュアルなしの理念経営

「ハンバーガーを50個下さい」
「こちらで食べて行かれますか、お持ち帰りですか?」

 

この会話はマニュアルの弊害として、昔からよく使われますね。常識で判断しろよと言いたくなるわけですが、しばし待てよ、やはり尋ねることが基本(動作)ならそれでいいではないか。

 

1個や2個なら聞くが、では何個以上は聞かないのかはマニュアルに書いていないのなら、何10個でも尋ねることが基本動作ではないのか。

 

マニュアルとはそういうものなので、目くじらを立てることではありませんが、仕事のレベルとしては一番下のレベルだねと言われても、致し方ありません。

 

ハンバーガーショップならそれで良くて、あなたの会社ならどうなのでしょう。

 

そもそもマニュアルなんてものがありませんと、胸を張っていえる会社はどれだけあるでしょうか。おそらく、本当はマニュアルが必要なのに作られていないということではないか、とも思えるのです。

 

じゃぁ、おまえの会社にはマニュアルがなかったのか?と聞かれれば、あるにはありましたと答えるでしょう。いくつかの仕事には、通常にマニュアルと呼べる手順書は確かにありました。

 

またマニュアルを必要とするような仕事も、確かに存在していましたから。ですが、大半の仕事についてはマニュアルなしというスタイルであり、それで当時も(おそらく現在も)支障がありませんでした。

 

基本的なルールはありましたが、それさえ守って行動すれば他のことは個々人に任せる、そういう会社が理想ではないかと考えていたからです。

 

ですから、同じ仕事であってもAさんとBさんとではやり方が異なる、ということも容認していました。その方が工夫が見られるし、創造性の(実地)訓練にもなりますから。Photo_3

 

先日読んだ記事に、長野の中央タクシーさんのことが書かれていました。この会社のことは以前から知っていましたし、ある方の講演の中でも紹介されていましたから興味を持っていました。

 

実際にまだ乗車したことはないのですが、長野市に住む研修仲間からも色々話は聞いていました。彼や彼の家族は、いつも電話予約しているそうです。

 

まさにマニュアルなしの会社です。もちろん三大ルールというのはあって、それは雨の日には傘をさしかけること、自分の手でドアを開け閉めすること、そして必ず自己紹介することです。

 

それ以外のことはすべて運転手に任されているとのこと、共感します。MGや脳力開発の目指す経営、つまり「全員経営」そのものだと感銘します。

 

「お客様が先、利益は後」という経営理念がウソでないことは、様々な実績や「伝説」が証明しています。機会を作って是非乗ってみたい、そう思わせるタクシーですね。

「グロスキャッシュフロー」をご存じですか?

今日33日は上巳の節句、桃の節句あるいは雛祭りともいいますね。

 

55日は端午の節句なので、間にある44日を「ハーフの節句」なんて呼んでいるそうです。

 

それはそれとして、今年の神戸でのキャッシュフローMGCFMG幕開けです。東京はすでに1月にスタートしていますが、神戸でも3ヶ月おきに年4回の開催を予定しています。

 

その他関西では6月に大阪での開催、さらに他にもやってみたいという声があがっていますので、皆さんに学んでいただけるチャンスもさらに増えそうです。

 

CFMGは、通常のMGMQ戦略ゲーム)に売掛・買掛という信用取引の要素を加味したものです。使用する用紙やルールなど基本は同じです。

 

CFMGは私のオリジナルではなく、30年前の1988年に名古屋の横田真さんが考案された、CF-STRAC(キャッシュフロー戦略会計)を学ぶためのものです。

 

西研MGの一つの形として広がり、MGフェスティバル等でも公開開催されました。90年代半ば以後は諸事情もあり、しばらく公開MGとしては開催されていませんでした。

 

それをとっても残念に思いましたので、2010年頃に西先生(MG開発者)に「復活」を打診し、私が言い出しっぺで再開することになったわけです。

 

上場企業では財務諸表の中にキャッシュフロー計算書を含むことが義務づけされていますが、中小企業でも作成が当たり前になっています。Photo

 

ところが、正しく読める人はほとんどいません。それは、財務諸表で作られているキャッシュフロー計算書では、経営(判断と意思決定)の役には立たないからです。

 

おそらく多くの経営者がキャッシュフロー計算書を見ても、それがどういう意味を持っていて、今後の経営に中でどうしたらよいかという答を出せないからでしょう。つまり役に立たないのです。

 

CFMGでは、分かりやすいCF-STRACという形に置き換えて、その意味するところ、すなわち本質を学んでいただきます。なにしろ、通常のMGと同様に自分で作成するのですから。

 

その中で、例えばグロスCFです。経常利益あるいは当期利益に減価償却費をプラスしただけのものですが、これが何を意味しているかおわかりですか?

 

銀行があなたの会社にお金を貸すかどうか、その第一関門がこのグロスCFです。赤字会社でも、グロスCFがプラスなら・・・といったことを学び取っていくのです。

 

そのほかにもCFMGから学んで実務の中に活かすことは、たくさんあります。すでにCFMGの中からヒントを得て、経営に活かされた事例がいくつも出てきています。

 

あなたもぜひ、各地のCFMGの中で学んで「良い会社」を実現していきませんか。

社内MG研修花盛りへの警鐘その2

前回も「警鐘」というタイトルにしたので、今回もそのまま続けることにしよう。でも実は警鐘とかいうおどろおどろしいものではなく、要望あるいは「ちょっと気に懸けてね」ってところなので、気楽に読んでいただきたい。

 

また、別に社内MGに限定して言っているわけではなく、すべてのMG研修について私感・私見を書いていると考えてもらえると幸いだ。

 

西研のMGシニアを修了されて、所定のMG期数を満たした方がやっておられるMGは、私などが申し上げなくても基本をキチッと守っておられるはずだ。

 

ただ、セミナーの現場を覗かせていただくと、たまに「おやっ!?」と感じることに出くわすこともある。例えばルールについての勝手な解釈とか、(特に第1期の)進行具合が気になってしまうのだ。

 

ルールについては、時として西先生(あるいは佳恵先生)が変更を加えられることがある。もちろんそれには理由があり、当初は試しにということだが、やがて定着ルールになることもある。

 

そういう情報は、昨今はSNSなどで伝えられることも多いが、実際に西先生のMGに参加してみることがいちばんだということは言うまでもない。

 

つまり、社内MGあるいは地域でのMGを主催しインストされる方は、年に数回は西先生に直接学んでいただきたいのだ。少なくとも、シニアに1回出たからジュニアはもういいというのは困りものだ。

 

私は昨年1年間で、30回くらいのMGセミナーインストをやった。そして西先生のMGジュニアには12回参加したし、MGシニアにも2年ぶり(通算10数回目)に参加した。

 

20171102_mg10

とりもなおさず、それは常に新しい情報を取り入れるためだ。ついでにいえば、MGシニアも免許更新条件が3年となっているが、私は可能である限り12年に一度は参加することにしている。

 

次に「道場ルール」についても述べておこう。これは今に始まったことではなく、昔からあった。一概に悪いことではないし、社内だけのMGなら基本を壊さない形で必要なこともある。

 

例えば、私がMGを始めた頃にお付き合いしていた地方スーパーの社内MGでは、「投げ売り」リスクカードというのがあって、それを引くと営業倉庫の商品を全部@16円で投げ売りしなければならない。

 

また、借入の限度額が決められていて、長短の借入総額がそれを超えると、長期の借入でも金利が15%に上がり、短期も25%あるいは30%に上がるというのもあった。

 

大地震ルールなど昔はポピュラーなリスクカードだった。また、現在は基本リスクに組み入れられている不良在庫ルールも、最初は道場ルールとして行われ、やがて今の形で取り入れられた。

 

そんなわけで、社内MGの中で実際の業務や業種・業態に合わせた道場ルールが、作られて付加されることは悪いことではない。だが、それはやっぱり社内に留めておいてほしいと思う。

 

中には業界向けのMGが、そういった別ルール・別リスクを加えて開催される例もあるようだ。それを否定はしないが、私自身は参加しようとは思わない。

 

基本を愚直に学ぶこと、それは武道や芸道にも通じることだ。基本を崩さず、本質あるいは真髄を伝えることに、私はこれからも徹していきたい。

社内MG研修花盛りへの警鐘

西研MGMQ戦略ゲーム)が、時代のブームになっている。開発者である西順一郎さん(80)が講師をされるMGセミナーが、本拠地の東京のほか、ほぼ毎週のように全国各地で開催されている。

 

それに加えて全国に散らばっているインストラクターによる、地域版のMGセミナーもいろんなところで開催されている。毎週のようにたくさんの経営者や社員さんがセミナーに参加され、学んでおられるわけだ。

 

MGが目指すところが、全員経営・戦略経営・科学経営であるから、その真髄を学ぼうとしている方が増えているのは実に望ましいところだし、長くMGセミナーに携わっている身としても嬉しいことだ。

 

一方でまた、企業単位でMGを社員研修としてやられているところも多くなった。いわゆる「社内MGと称する研修で、経営者自ら、あるいは社員の中からインストラクター資格を取ってやられている。

 

規模がそこそこの会社になると、社員全員を外部研修に出すことがなかなか難しい。そこで、社内研修を回数多く実施してできるだけ全員を体験させることになる。

 

大きな会社だと、部門別とか部署別に研修を実施したり、あるいはまた階層別研修として年間スケジュール化しているところも少なくない。

 

私自身も二つの会社で、社員研修としての社内MGをやってきたし、今も毎年何社かの社員研修をお手伝いしている。

 

小さな会社の場合は、社長や幹部社員も一緒に参加することがほとんどだ。その際には、社長の思いやMGをやる目的などを短時間でも語っていただくことができる、というより必須だと考えている。

 

それはMGを単なるゲームとしてだけで終わらせないためだ。社内MGのいくつかを見ていて、どうしてもゲームを繰り返すことが目的化していると感じることがある。

 

楽しく研修すること、それはそれでいい。でも忘れてはいけない、MGは何のためにやるのかという根本的なところを。これを社長はいつも熱く語ってほしい。

 

ある時、こんなことは決してあってはいけないが、MGで「賭け」をやっている会社があった。そこまでいかなくても、ゲームの勝ち負けにこだわってしまうことも皆無ではない。

 

別にMGに限ったことではないが、研修には研修自体の学ぶ目的がある上に、その研修を通して会社をどのようにしていくのかという、一段上の大切な目的がある。

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それは、とりもなおさず自分がどう成長し、進歩発展していけるのかということである。MGならMGを通じて、自分が磨かれ、同時に会社も磨かれていくことだ。

 

繰り返しになってしまうが、なぜMGをやるのか、そしてMGを通して会社が目指しているのは何かということを、どんなときにも忘れないでいただきたい。社長はそのことを、常に語ってほしい。

 

今日もスワールさんの社内MG2日目だが、公開MGと目まがうほどに社外の参加者も多く、そして目的にかなった内容が繰り広げられている。

 

格好をつける必要はない、きちっと基本を守っていくことだ。

 

では良い会社とは何か、それは「人、とくに社員とその家族を大切にする経営」に他ならない。MGで目指すはそういう経営だ。

「LINE@」にチャレンジします

三連休はMGセミナー(インスト)で充実していました。

 

今週はもう一つMGセミナーがあり、こちらも2日間インストいたします。

 

そんな中ですが、新たなことにチャレンジするために準備期間に入っています。そのチャレンジは「LINE@」の活用です。

 

Line

すでに大いに活用されている方には、なんだ今頃と思われるかも知れませんがね。これもまた60(歳)の手習いならず、「66歳の手習い」です。

 

きっかけは、これまではミクシィに始まり、ビジネスSNSのWizliそしてツイッターとフェイスブックと、次々に活用を模索してきました。

 

そんな中でLINEも個人的には少し、試しにやってみると言った程度に使っていましたが、今のところは添え物という感じでした。

 

ところが、LINEとは別にLINE@という存在があり、ビジネス活用で成果を上げておられる事例をいくつか紹介してもらい、なるほどこれはやってみる価値があると感じたわけです。

 

なにしろ「第一感を信ずる」人間ですので、まずはやってみようということです。とりあえず、MGパートナーの柴橋さんに教えてもらい、LINE@のアカウントだけはとりました。

 

しばらくは使い始めの設定をのんびりやりながら、まずは情報を知るところから始めていきます。なにしろ、最初の設定でもう要修正という状況ですので。

 

来月くらいには、まずはMG仲間の皆さんに発信できるくらいにしようということで、しばらくは準備期間です。

 

どこまで自分のビジネスに役立てていけるか、いろんな意味を込めてチャレンジして参ります。「紙は自分で」ですが、教え合いもよろしく。

「戦略を創る」のは経営者の仕事

戦略と戦術についてです。

 

これまでも何度か取り上げたテーマですが、先日あるセミナーに出席したところ、講師の方が参加者に向けて「戦略とは何か、戦術とは何か」と問いかけられましたので、改めて取り上げてみます。

 

私も脳力開発セミナーやMGの社員研修でも、同じような問いかけをします。自信を持って答えられる方はほんの一握りで、その答も残念ながら的を射る答でないことがほとんどです。

 

また、大多数の方は「分からない」という顔をされます。「違いは?」と聴いていますので、さすがに戦略と戦術とは同じものという答は出ませんが、それでも近い(近似な)ものだと思われているようです。

 

以前にも書いたことがありますが、相変わらず本屋の棚には戦略本と題する本が並んでいます。そのほぼ99%が戦術本だと、私は断定します。(写真は数少ない戦略本)

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正直に言いまして、まともに戦略について書かれた本にはほとんど出合いません。期待を込めて読み始めて、がっかりすることのなんと多いことか。

 

さて、ここでは我が師・城野宏さんの言葉を借りましょう。

 

曰く、戦略とは「打撃の方向」であり、戦術とは戦略達成のための手段、方法、道具などである。

 

つまり、世の中の大多数の通称「戦略本」は、手段、方法、道具などを紹介し、その使い方や活用・応用法について書いてあるわけです。

 

ところで、ここが非常に大事なポイントなのですが、戦略と戦術をキチッと区別できるようになるだけで、経営の質が大きく変わり、当然ですが結果が変わって来ます。

 

区別するだけでホントに?と思われるかも知れませんが、本当です。

 

あなたの会社にも経営理念(あるいは創業理念とか経営指針)があるはずです。ないという会社は論外であって、もしないのであれば是非とも創らねばなりません。

 

この経営理念が、会社の進むべき方向を明らかにしているはずであります。つまり戦略と呼べるものであるはずです。経営理念を見れば、人を大切にする会社かどうかも一目で分かります。

 

その理念達成の手段や方法として、経営計画がつくられ、さらに具体的な政策が組み立てられます。計画以下はすべて戦術と言っていいでしょう。

 

中には計画も戦略として考えておられる専門家もいらっしゃいますが、私はそこから以下がすべて戦術だという捉え方をします。

 

戦略すなわち経営理念を創るのは、経営者にとって一番大切な仕事です。社員の皆さんや外部スタッフの意見や助言を活用することは大事ですが、最終的に決めるのは経営者一人です。

 

そこには経営者(社長)の夢やロマンが満ちあふれ、強い決意・決心と覚悟が込められています。まさに、会社が向かうべき方向を指し示すこと、それが戦略の決定です。

 

城野宏さんはこうも言われました、『戦略は大胆に、戦術は細心に』と。

経営の三要素は「ヒト・ヒト・ヒト」に尽きる

昔も今も経営の教科書を開くと、経営の三資源とか三要素という言葉が出てきて、それは「ヒト・モノ・カネ」だと定義されている。中にはこれに情報を加えて、四要素と書いてある本もある。

 

あるいは「人材、技術、情報」を三要素と定義してある本にも、お目にかかった。その多くが、中でも大切な要素は「人(ヒト)」ですと書いてあるのだが、それ以上の展開はなされない。

 

一昨年から法政大学大学院の坂本光司教授が主宰されている、「人を大切にする経営学会」に参加し、学ばせていただいている。

 

その以前から坂本先生の著書に接していたが、そこから引き出せることはMGや脳力開発を通じて学ぶことと、ほとんどイコールであることに気がついた。

 

気がついて学会の門をたたいたわけだが、そこで多くの事例に接することでますます意を強くしている。あるいはまた、MGや脳力開発の中で少し勘違いしていたことが見事に修正できた。

 

言うまでもなく、ベースに流れる考え方は「人が中心」あるいは「人が第一」である。つまりは「ヒト・モノ・カネ」ではなく、「ヒト・ヒト・ヒト」である。

 

考えてみれば自明の理で、モノもカネもヒトが自在にかつ有益に使うものに他ならない。さらにいえば、ヒト次第でどうにでもなるものだ。同じ1円を使っても、それ以上になるかならないかの差である。

 

こんな計算もある。ヒトが毎年10%増しの力を発揮すると、10年も待たずして倍の成果になる。逆にたった1%毎年手を抜いた仕事を積み重ねると、10年を待たずに一割ダウンの成果しか得られなくなる。

 

脳力開発では、ヒトは自ずから持っている脳力の3%前後しか普段使っていないとする。しかし、ヒトはそれだけしか使えないかというと、実は10%でも20%でもあるいはもっと多くの脳力を使えるのだ。

 

出し惜しみしているわけではないのだが、結果としてはそうなっている。だから脳力開発では、意識を持つことと同時に行動することを提唱する。それによって、容易に10%以上の脳力発揮ができる。

 

MGはそういう脳力開発の提唱を、実地訓練する場だと位置づければ良い。脳力開発ではわかりやすく、いくつかの指針に分けて解説するが、MGでその一つ一つを意識して取り組んでみると良い。201803_2

 

さて、話を人を大切にする経営学会に戻すと、毎年「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞アワードが、春先の3月に開催されている。

 

今回が第8回目になるが、私は昨年の第7回に初めて参加した。受賞企業のスピーチが素晴らしい、経営者と社員さんが一つになって「よい会社」にしようと努力しておられる。

 

満々たる優しさの中に妥協のない厳しさがあり、またそれを温かく包み込み風土がある。

 

MGや脳力開発を学ぶ企業も、是非このレベルを目指してほしいなと思う。インストラクターとしても、そのことをもっともっと伝えていかなければと感じている。

 

今回はスケジュールの都合で懇親会に出られないのは残念だが、スピーチの中から心を体感してこよう。

 

その感動を、セミナーに参加して下さる皆さんにきちんと伝えられるように。

コラムページの表現をより具体的にしてみました

これまでは「小さな会社のマネジメント」として、経営についての私見を書いてきましたが、もうちょっと明確に表現した方がいいというアドバイスをいただきました。

 
イメージ的にはこれまで通り「小さな会社」を意識して書いていきますが、書いている内容は大きな会社にも当てはまることだと思っています。

 
こういう言い方をすると叱られているかも知れませんが、大会社といっても組織を分解してみれば、小企業とそんなに変わりません。

 
そういう小企業(体)の集合体が中企業、あるいは大企業ではないかと。大きくは間違っていないと考えていますが、いかがでしょうか。

 
これまで書いてきたコラムも、その多くはMGや脳力開発に関連している内容だったわけですが、これからもそのアウトラインは続けていきます。

 
もちろん、MGと脳力開発にとらわれることなく、それに関連して学んできている純粋倫理やTOC、戦略マンダラ・MY法、その他諸々のことにも触れていきます。

 
でも、実際に経営現場で自分自身が活用し実践してきたこと、あるいは企業へのサポート活動の中で採用、実践していただいたことがあくまで主体です。

 
見てきたようなウソは書けませんから。T_20170312_mg8

 
ただし、実際事例をまじえるといっても、コンサルタントとしてクライアントに対する守秘義務がありますので、そのあたりはデフォルメしたり、他のことに置き換えることはあります。

 
また、信頼できるパートナーたちから見聞したことについては、彼らの承諾の範囲で引用することがあります。すでに世に広く出ていることについてもです。

 
同時に、このコラムのタイトル&リードも変更します、というよりすでに変更済みです。

 
ブログの新しいタイトルは、『MG 脳力開発 戦略経営のVAN研』です。リードについては、『人財づくり支援家・VANちゃんのブログ』としました。

 
趣味のコラムや歴史への私見も、時々これまでと同様に入れていきますので、大要は変わらないはずです。が、より「経営感覚」を強めに出して参ります。

 
これからもどうぞよろしくお願いします。