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VAN研(ヴァンガード経営研究所)

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「戦略は大胆に」決めるとはどういうことか

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<連載コラム(73)>
 
 『戦略は大胆に、戦術は細心(慎重)に』について、もう少し詳しく解説します。これは、戦略と戦術を駆使する際の最も重要な土台方針です。

 
 戦略の方は、「高い意義や高い価値が認められることで、しかも原理的に十分可能こと」であれば、大いに大胆な求め方をする方が良いのです。

 
 原理的に可能ということは、原理的な無理や困難がないということです。

 
 そして大胆に決めるということは、目の前の当面レベルの条件とか状況に支配されたり、引きずられたりしてはならないということです。

 
 大局的は判断とか、将来を見通した決め方とか、色々なパターンはありますが、目先のことだけに振り回されてはいけません。

 
 人間にやれること、当然その範囲内のことになるわけですが、それは質的に難しいか易しいかという問題ではなく、量的な違いの問題にしかなりません。

 
 つまり人間のやれることには大差がないので、その質的な難易を議論しても始まらないというわけです。

 
 「根本のねらい」は大きく高い方が、それだけ結果も大きく高くなります。逆に小さく低くとれば、結果もいきおい小さく低い水準で終わってしまうでしょう。

 
 どちらがいいですかと聞けば前者だと答えるのに、実際の戦略がそうなっていないと、結果に大差がついてしまうのもやむを得ません。

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戦略とは旗印のことなり

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<連載コラム(72)>
 
 集団(組織体)が、ひとつの統一的方向に向かって、統一的に活動していく際に、広大な「協力の結集」を計っていくためには、旗印が必要です。

 
 この旗印(統一軸・中心軸)を戦略と言います。

 
 多くの衆(集)の力を結集して大きな総合力=組織的な力=を発揮させていくには、最高戦略に対する皆の意識・認識が、合意として統一化される必要があります。

 
 この最高戦略が、原点あるいは中心点・中心レベルです。

 
 またこれを戦略的統一(性)と言いますが、集団的、組織的な勝負や発展性などは、まさにこの点にかかってくるといいでしょう。これをやらずして、組織を一つの方向には動かし得ないのです。

 
 ところで、戦略的統一ですが、これは単に言葉や概念での抽象的統一化を指すのではありません。

 
 本心から発する行動方向として、つまりは具体的な行動として揃うことです。ただのポーズの問題ではないということです。

 
 さて、この旗印(根本の戦略)が不明確だと、組織員(直接的参加者)の活動が違ったバラバラな方向に向かってしまい、ましてや外部協力者(間接的参加者)の協力も、集中のしようがありません。

 
 もちろん、戦略の内容も正しく明確でなければならないことは、言うまでもありません。

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戦略を変えずに戦術を変える

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<連載コラム(71)>

 戦略(の達成)の絶対条件とは、行動の追求の積み重ねであって、単に言葉を並べることではありません。

 
 どんなに悪条件の中であっても、それらをはねのけて推進力を持って前進できるかどうかにかかっています。

 
 当然頑強な抵抗も予想されます。例えそうであっても、容易に戦略を変えてみたり、譲ったりすることなく遂行していかなければなりません。

 
 それだけの決心・覚悟を伴わなければ、戦略たりえないのです。

 
 右へ行くと決めたのであれば、「右へ行ったら、左に行くよりもよほど苦労が多く、あるいは痛い目に遭うかも知れない。それでも行くのだ」という、強い意志をもった決心と覚悟とが必要なのです。

 
 それがあれば、少々のことに動ずることはなく、また迷いを生じることもなく前進していくことができるでしょう。

 
 つまり、戦略を決定するということは、決心や覚悟を定める、原に落とし込むということに他ならないのです。

 
 その上で、周囲の条件の変化に合わせて、定めた戦略を変えるのではなく、行動(戦術)の中身を変えていくことが求められるというわけです。

 
 それが戦略と戦術の関係です。MGは、まさに相違という訓練の繰り返しだと言えます。

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戦略決定とは方向の選択

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<連載コラム(70)>

 戦略は大胆に。これは脳力開発の師・城野宏の名言ですが、最初にこれを聞いた時には、なぜ大胆なのかに疑問を感じたものでした。

 
 戦略とは最も重要なものだから、それを大胆に決めて良いのか、慎重に熟慮して決めるべきではないのか、と。


 
 実は、戦略は大胆にしか決められないというのです。なぜなら、戦略は二者択一(で決めるもの)だから。

 
 二者択一性の性質を持っていて、全く正反対の向きを持つ二つの方向の、どちらかを選択するという形態だからです。

 
 具体的に言えば、Aという方向を選択すれば、それと反対の反Aの方はとらない、捨てるのです。Bに役立つ方向を選んだら、Bに役立たない方向は切って捨てるということです。

 
 どちらでも良い、どちらをとろうと状況次第などという、どっちつかずの状態では、戦略を決めたことにならないのです。

 
 これは戦術レベルの問題になってくるだけのことです。元々二者両立、あるいは多者多立のものがありますが、これを対象にするのも戦術です。


 
 戦略決定とは方向の選択ですから、例えばMGを例に挙げれば、青チップで戦うかそれとも赤チップで戦うかということは、戦術の問題です。

 
 なぜなら青チップでも赤チップでも、会社盤の上ではちゃんと両立します。一方、自己資本を伸ばしていくのか、下げていいのかということは両立しませんから、こちらが戦略レベルの問題だというわけです。

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戦略不在の不毛な戦術議論

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<連載コラム(69)>

 戦術とは、戦略達成に対する手段・方法であり、あるいはそれらの代案です。ですから戦術(代案)は、戦略が確立されてからでないと、決められない性質のものです。

 
 戦略がまだ決まらないのに、早々と戦術を決めていっても意味がないのです。


 
 切り口を変えていえば、戦術レベルで戦略(レベル)を変えてはいけないのです。

 
 つまり対策ばかりを話し合って決めていっても、一体何のための戦術なのかが分からなくなり、戦術に合わせて戦略目標を変えて(作って)しまったなどは、決してあってはいけないのです。

 
 このルールをしっかり守っていないと、致命的な失敗や損失を招く結果に陥ります。そこまでいかなくても、少なくとも効率の高い、強力な前進をすることはきっとできないでしょう。

 
 また、戦術の良し悪しの判定基準は、戦略によって定められます。戦略に照らし合わせて、この戦術は良いか悪いか、妥当かどうかが決まるのです。

 
 戦略が不十分、あるいは不足であるとしたら、戦術の詳細や評価の白熱議論は全く無意味であり、即刻辞めるべきです。


 
 これを、戦略不在の不毛な戦術議論といいます。会社内の会議の中には、こういった会議がいくつもあるようです。早く気が付いて、ただちにやめるべきでしょう。

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戦略が明確なら戦術も明確になる

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<連載コラム(68)>

 戦略的には、もしくは「方向づけ」のレベルでは、自分の意志確定をするのですから、客観条件の本質・中心がつかめるだけのデータが少しくらい不足であろうとも決定はできます。

 
 ですから、確定的でない材料を並び立てて、末端レベルの段階で紛糾させるのは誤りであり、損失のもとであると言えます。

 
 もしどうしても、意志の確定のために必要なだけの、本質判断材料データが不足している時には、どういうデータが必要なのかを明確化して、すぐにデータ収集の作業を行う(行動する)べきです。


 
 MG
であれば、全体的な状況だけは把握できていて、同じ卓のおそらく競合するであろう相手のデータが不足だと思えば、会社盤の上はもちろん、前期の決算書や、中間段階などでは資金繰り表の展開状況などをしっかり見れば良いわけです。

 
 それによって、今期はどのようにゲームを展開していき、どのような結果を狙うかということはすぐに決められるでしょう。

 
 あるいは、中間(決算)以降をどのように「戦って」いくかも判断できて、具体的な戦術を導き出してこられるわけです。


 
 戦略が明確であればあるほど、組み立てていくべき戦術も明確になります。そこまでできれば、後はそれに沿って行動していくだけです。まず判断、意志決定をしてくことが重要なのです。

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何をやるかの対策論議は後からでいい

<連載コラム(67)>

 戦略レベルの決定とは、決断であり意志決定であるわけですが、これに対して戦術レベルの決定は対応であるということを書きました。

 
 刻々変化していく外的条件への対応だというわけです。あるいはまた、具体的な計算に過ぎないとも言えます。

 
 言い換えれば、戦術は「外に合わせていく」のであり、戦略の方は自分の「内なる意志を貫いていく」ということになるのです。

 

 これを曖昧に混同してはいけません。というより、多くの場合の誤りはこの混同に起因しているといってもよいでしょう。

 
 戦術は、条件(外的要因・事実)が具体的に確定してから、その内容を詳細に決めていけば良いわけです。とりあえずは、可能性に対する大まかな方向的整理をすれば良いことになります。

 
 条件が不明確であるのに、細かいところまで何でもかんでも決めてかかろうとすると、かえって無理が生じ、結局は誤りを犯してしまいます。

 
 会社の中ではそういうことが、圧倒的に多いようです。問題が起こった時やうまくいかない時に、いきなり「何をやるか」という対策論議に花を咲かせてしまいます。

 
 まず行うべきことは別として、方法は後からで良いんだよ、まずは起こっていることや変化していることを、しっかりと押さえていきませんか。

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戦術は「外に合わせていく」こと

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<連載コラム(66)>

 戦略レベルの決定とは、決断であり意志決定であるわけですが、これに対して戦術レベルの決定は対応であるということを書きました。

 
 刻々変化していく外的条件への対応だというわけです。あるいはまた、具体的な計算に過ぎません。


 
 言い換えれば、戦術は「外に合わせていく」のであり、戦略の方は自分の「内なる意志を貫いていく」ということになるのです。

 
 これを混同してはいけません。というより、多くの場合の誤りはこの混同に起因しているといってよいでしょう。


 
 戦術は、条件(外的要因・事実)が具体的に確定してから、その内容を詳細に決めていけば良いわけです。とりあえずは、可能性に対する大まかな方向的整理をすれば良いことになります。

 
 条件が不明確であるのに、細かいところまで何でもかんでも決めてかかろうとすると無理が生じ、かえって誤ります。


 
 会社の中ではそういうことが、圧倒的に多いようです。問題が起こった時やうまくいかない時に、いきなり「何をやるか」という対策論議に花を咲かせてしまいます。

 
 方法は後からで良いんだよ、まずは起こっていることや変化していることを、しっかりと押さえていきませんか。

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戦術は臨機応変を旨とする

<連載コラム(66)>

 戦略達成のための手段・方法、あるいは道具のことを戦術と呼びます。変動、流動する外部条件に対しては、柔軟な対応や対処が必要です。

 
 そうしなければ、すぐに行き詰まってしまうことでしょう。戦術は柔軟であることが求められますが、さりとて右往左往していてはいけません。

 
 戦略と戦術、これを「固定軸部」と「流動部」と言い換えてみますと、そのどちらもが欠かせないことが分かります。

 
 つまり前者は余り柔軟であっては困るのであり、しっかりと軸を整える訳ですが、さりとて永遠に固定しておくべきというわけもありません。

 
 また後者の方は、すべてコロコロと変えていけば良いというものでもありません。あくまで戦術は戦略の「軸」を取り巻く範囲内であり、そこから逸脱してはいけないのです。

 
 そこで決断(意思決定)です。決断は戦略レベルの決定であり、戦術レベルの決定は決断とはいいません。

 
 戦術は臨機応変を旨としており、これは「意志の確定」というよりも、単なる外的条件に対する対応に過ぎません。あるいは単なる具体的な計算です。

 
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の中では、青チップも赤チップも黄チップも、その他ゲーム盤に入っているツールは全て戦術です。よって臨機応変、相手次第で流れによって切り替えることが必要です。

 
 それなのに、「虚仮の一徹」の如く固定的にやってしまうのは、どんなものでしょうか。

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戦術は臨機応変を旨とする

<連載コラム(65)>

 戦略達成のための手段・方法、あるいは道具のことを戦術と呼びます。変動、流動する外部条件に対しては、柔軟な対応や対処が必要です。

 
 そうしなければ、すぐに行き詰まってしまうことでしょう。戦術は柔軟であることが求められますが、さりとて右往左往していてはいけません。

 
 戦略と戦術、これを「固定軸部」と「流動部」と言い換えてみますと、そのどちらもが欠かせないことが分かります。

 
 つまり前者は余り柔軟であっては困るのであり、しっかりと軸を整える訳ですが、さりとて永遠に固定しておくべきというわけもありません。

 
 また後者の方は、すべてコロコロと変えていけば良いというものでもありません。あくまで戦術は戦略の「軸」を取り巻く範囲内であり、そこから逸脱してはいけないのです。

 
 そこで決断(意思決定)です。決断は戦略レベルの決定であり、戦術レベルの決定は決断とはいいません。

 
 戦術は臨機応変を旨としており、これは「意志の確定」というよりも、単なる外的条件に対する対応に過ぎません。あるいは単なる具体的な計算です。

 
 MG
の中では、青チップも赤チップも黄チップも、その他ゲーム盤に入っているツールは全て戦術です。よって臨機応変、相手次第で流れによって切り替えることが必要です。

 
 それなのに、「虚仮(こけ)の一徹」の如く固定的にやってしまうのは、どんなものでしょうか。
 
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