社長の座を誰かに譲られた方が良い

年度末、決算期に向けてラストスパートです。決算を迎えられる会社は、最終結果が気になるところで、「あと少し」という思いでハッパをかけられている経営者もいらっしゃいますね。

 

ところで「あと少し」どうするのでしょう?残り10日あまりでやれそうなことも、極めて限られていると思うのですが。売上上げろ!でしょうか、利益を確保しろというのでしょうか、それとも何をがんばるのでしょう。

 

おそらくハッパをかけられた現場の社員さんにとっては、もうやるべきことは全部やったよ、この上に何をやったらいいのと思っていなければいいのですが。以前にも言いましたが、そのために「やってはいけないこと」をやらないといいのですが。

 

つまり、無理に形だけの「売上を作る」とか、例えば製造会社では材料をたくさん仕入れて、工場に仕掛品を山積みすると「利益が上がる」のですが、まさかそんな手立ては講じていないでしょうね。

 

利益の出ている会社では、税金を払いたくないということで、無理矢理在庫処分をしてみたり、まさかそんなことはないと思いますが機械や車や工具備品を壊してみたり。

 

皆さんの会社ではそんなことはやらないことと信じておりますが。

 

ところで、会社の皆さんは決算末の時点での、やはりPL(損益計算書)を意識されていますか。当然に利益、とくに経常利益や最終(当期)利益を頭に置かれていれば、そういうことでしょうね。

 

でも、それと同じくらいBS(貸借対照表)も意識してほしいものです。一言で言えば、『美しいBS』を目指してほしいのです。それは、流動比率や当座比率と言った諸比率がどうのこうのではなく、まさに「見た目がきれい」だということです。

 

バランスが良い、突出したイレギュラーがない、隠れているものがない。誰が見ても、「良い会社だなぁ」と感じられる数字の並び。並んでいる数字が、自ずと語りかけてくれるような、そんな感覚です。

 

BSが美しければ、PLも必然的に良くなります。どんなに着飾ってみても本質が隠せないように、美しくないBSだと取り繕ったPLにしかなりません。

 

ところが経営者の方は、PLはうっとり眺めても、BSをしっかりと見つめることが余りないようです。というより、BSは苦手だ、わけが分からないと感じてはおられませんか。

 
あ、あわてて「教科書」など買いに行かなくてもいいですよ。買って来て眺めてみても、どうせ分かりっこありませんから。お金を無駄に捨てるだけです。税理士さんに聞かれても、諸比率の説明をしてくれるだけですし。

 
まずは穴の開くほど眺めてください、可能であれば3年分を横並びにして。そこから何も見えてこなかったら、社長の座を誰かに譲られた方が良いでしょう。

 
そして、できればMG(MQ戦略ゲーム)を20~30期、しばらく集中してやってみることです。今からでも遅くありませんよ。

正しい商道を選ぶのは経営者自身だ

前回は「カラ(空)売上」のことについて書きました。もっとも、実際には物も伝票も動いていますので、外形上は「カラ(空)売上」とは言えないのかもしれません。商習慣上というか、毎年馴れ合いのように繰り返している例もあります。

 

しかし、やり方を間違えば「粉飾」になってしまうこともありえます。粉飾にならなくても、作られた財務諸表、作られたBS/PLであることは言うまでもありません。

 

もしそんなことが常態化していたら、経営管理もへったくれもありません。それは商道徳の問題であり、ガバナンスの次元です。経営者たる者、「それは現場が勝手にやったこと」などと責任逃れはできないのです。

 

物が動いているかどうかは別として、伝票が動いて売上が計上され、売掛金が上乗せされます。それが期末であったり月末であることが一般的ですが、それを翌期あるいは翌月にPhoto_2 返品受け入れする「手口」です。

 

もし相手先が毎月20日締めで請求を起こす先で、しかも先方の締めも同様に20日である場合、こちらからは20日を過ぎてから売上を上げます。そして翌月20日前には返品してもらいます。

 

これによって当期あるいは当月の売上は上がります。しかし翌月にマイナス売上となりますから、売掛金はプラスマイナスゼロ、請求の上乗せもありません。相手先もリベートや販促金をもらう形であれば、そのくらいの手心はしてくれるでしょう。

 

しかし、何度も言いますがこれは正しい取引ではありません。当然、そのような数字を盛り込まれた決算書が正しい会社を表しているはずもありません。

 

会計は英語でアカウンティング、これは「説明」というのが本義です。会社の状態を説明するのですから、正しいものでなければ意味がありません。社員はその数字で会社の現状を知り、良ければ奮い立ち、悪いければ良くしようと燃え立つのです。

 

ステークホルダーたちは、それぞれの立場で次の動きや姿勢を考え、実行することでしょう。上辺を飾ったものなど何の意味もない、やってはいけない「問題の先送り」をやれば、それを繰り返さざるを得なくなってしまうだけです。

 

どの道を選ぶのか、経営者は選び決定しなければなりません。節税(が悪いとは申しません)のための無理な処理なども含め、ぜひ正しい商道を進んでいかれますように。

架空の空売上で作られた利益には意味がない

3月が始まってそろそろ1週間近い、今月が年度末という会社も多いと思うから、営業サイドはもちろん財務・総務サイドも決算を意識しながらの最終盤戦といったところだろう。

 

営業の立場から言えば、年度末に向けて今年度の当初目標を達成できるかできないか、それはまた部門や自身の評価にも直結する。余裕をもって最終月に突入できていればいいが、もう少し頑張らねばというなら気が気ではない。

 

そんな中で、良からぬ策略を考え実施しようとしてはいないだろうか。それは「空売り」という類の策略だ。大企業でも中小企業でも、多かれ少なかれやっているだろう。

 

親会社と子会社や関連会社間でも、少なからず見られる。メーカーなどでは、系列問屋への押しつけ売りなどもあるようだし、中には「商社売り」などという訳の分からぬものもある。

 

実は私も現役時代に悩まされたことだった。私の会社の場合には、親会社の部門からの押し付けだった。計画上はまだ数か月先の引き取り物件なのだが、期末に売り上げが足りPhoto ないからと、早めに伝票を切らしてくれというわけだ。

 

実際に物が動かないとまずいから、実際に陸送してくる。受け入れ側のこちらは、予期せぬことだから、倉庫のスペースを空けたりして大変だ。当然だがこちらの期末在庫は、計画より膨らむわけで、資金繰りにも少なからず影響がある。

 

もちろん、親会社としてはメリットも用意してくる。少し値引きをしてくれたり、支払いの手形サイトを当社の引き取り計画に合わせた日数で良いからと、甘い言葉を囁いてくる。

 

こちらは、販売子会社だから無下に断ることはできない。当然それを見越して、無理を言ってくるわけだ。

 

ところが、単独決算をしているから有効なだけで、グループで連結決算を採用していたら、子会社への売り買いは相殺されてしまうから意味がない。しかし、現場の担当者はそれを知らないこともある。

 

中には、「伝票だけ」を処理するといったとんでもないケースもある。物が動かないのは具合が悪いので、「預け」といった覚書まで交わして実行する。いずれにしても、作られた売り上げ、空売り上げであることには変わりがない。

 

そんな架空の数字を上乗せして、損益計算書が作られているとしたら、そんなものは経営管理や次への意思決定のベースとしては使えないだろうに。つまり、利益なんてものも作られた数字ってわけだ。

 

いったい、どれだけそういう数字が乗っかっているのか、外部のステークホルダーにはわかりようがない。そこで、キャッシュフロー計算書に意味が出てくる。「PLは意見、キャッシュは現実」の意味をしっかりかみしめたい。

 

さて、あなたの会社にはそんな訳の分からぬ架空の数字はないだろうね。

いつの時代も「変化の時代」なのだけど

世の中が、「変化の時代」あるいは「大変化の時代」などと呼ばれるようになったのは、さていつ頃からでしょうか。

 
おそらく人によってまちまちでしょう。蛮勇をもって私が思うには、それは人類発生の頃からではないでしょうか。つまりは人類史は常に「変化の時代」であったと。

 
ただ、その変化の中身がその時代によって違うわけで、つまりはその以前と変わっていくよということを「変化の時代」と呼んでいるものだと思うのです。

 
よって、何をあたふたしているんだというのが私の意見です。いつの時代であっても、昨日と今日とは違う、明日はさらにもっと違ってくる、それだけのことではないですか。

 
そして、人はいつの時代もちゃんと変化に対応してきました。対応してきたからこそ、今も地球上に存在しているわけですから。対応できなかった、例えば恐竜は滅びてしまったではないですか。

 
ただ、あなたが、あるいはあなたの会社が「恐竜」にならないという保証はどこにもありません。明日は我が身、ということが現実目の前にあるということも確かなことです。

 
よって変化の時代をどうやっていきぬくのか、どう対応していけばいいのかということを書いた本が売れています。時代によって内容は異なっても、至極当たり前のことが書き並べられています。

 
たとえば、最近めくった本の中には次のようなことが書かれていました。(だれかに話したくなる小さな会社」 浜口隆則・村尾隆介著 かんき出版 より引用)
 
Photo ■変化の時代のポイント
 1.商品の短命化
    ・会社全体のブランド化が重要な要素
 2.商品・サービスレベルの向上と飽和
    ・「いつものやつ」として選ばれるか
 3.マス市場の消滅
    ・専門性とユニークさ、少数対象も可
 4.人口の減少
    ・リピート率の向上
 5.価格競争
    ・価値を上げる発想/商品価値公式
 6.情報化とグローバル化
    ・プル型の情報発信/発見されやすさ
 7.労働市場の流動化
    ・良い人材を獲得できるチャンス

 
これが正しいとか、良いとか、そういう話ではありません。あなたは、あなたの会社はこういったことに対応していっていますか?という話です。

 
考えていなかったでは、もはやすまない問題です、論外と言えます。考えています、という答でも心配になりますね。既にやっています、行動しています、でなくてはいけません。

 
あなたは大丈夫ですか? あなたの会社は大丈夫ですか?

「士業」者よ、もっとしっかり学びなさい

少し以前のお話です。あることがあって、ふと思い出したので。

 

それは数年前、経営に関係する「士業」の方を対象にしたセミナーでした。税理士、公認会計士、中小企業診断士、販売士、FP(ファイナンシャルプランナー)など、色んな士業の方が参加されていました。

 

そこで講話をさせていただいたのですが、普通の話をしても仕方がないので、いきなり質問をぶつけてみたのです。このコラムでも何度か書いた質問です。

 

曰く、「ある企業の社長さんがあなたにアドバイスを求めてきました。経営不振、経営停滞で悩んでおられます。どうやったら利益を上げられるでしょうかと」。

 

参加されておられた方々は、それぞれにジャンルは違いますが専門家です。小さな会社(ばかりではありませんが)の社長さんにとっては、きっと経営のアドバイザーと思われているでしょう。

 
大半の方の答は、私の予想した通りでした。表現は少しずつ違っていましたが、要するに先ずは①売上を努力してあげましょう、そして可能であれば②コスト(あるいは仕入価格)Photo を下げましょう。そして③経費を見直して節減しましょう。

 
以上の3つ、私がいつも言っている「常識の答」が返ってきました。おそらく、実際に顧問をされている会社でもそのようなことを言っておられるのでしょう。

 
そこで、もう一つ「意地の悪い」質問をぶつけました。曰く、「良い会社にするとは利益を上げるということですが、いったいどの利益を上げたらいいのでしょうか」と。

 
これは少し意見が分かれました。でも多くの方が経常利益と答え、あるいは当期純利益を上げることだと言われました。ただ、答えに窮した方もおられたのです。

 
ここで一つ注釈です。経営者側はこういった経営に関連する士業の方を、経営の専門家として認識していますが、実は税理士は税務(処理)の専門家、会計士は決算(処理)の専門家といったように、それぞれご専門の分野をお持ちです。

 
厳しい言い方をすれば、専門分野以外の部分は「専門家ではない」ということです。もっとも、ど素人などとは申しませんけど。

 
しかし、専門家として見られたり、中には信頼して相談される経営者も少なくないはず。だからこそ、しっかり勉強してほしいのです。今日挙げた二つの質問は、経営の基礎の基礎です。

 
この二つくらいにまともに答えられないで、専門家を名乗ってはほしくないものです。でも世の中では、あなたがた「士業」の方を、士業ゆえに評価しているのですから。

 
「士」が付いているだけで、名刺にそう刷り込んであるだけで、少なくとも市井の”無銘”の私などよりは、はるかに信頼される可能性をお持ちなのですから。

個人事業の方は青色申告にしていますか?

2月から3月、確定申告の時期ですが、個人事業主にとっては12月決算の申告時期でもあります。私のところでは青色申告を選択しています。

  

個人事業の場合は青色申告と白色申告とがありますが、もちろんその違いはご存知のことでしょう。青色申告でない場合は、必然的に白色申告になります。

 

青色の場合は、きちんと複式簿記で日々の経理処理をして、必要となる帳簿を備えておく必要があります。それによって、必要経費算入額の増と所得からの控除額の増という、メリPhoto_3 ットを受けられます。

 

とくに上限65万円の特別控除や、家族を専従者として登録して給与(もちろん損金計上)を支払えるのはありがたいです。また、減価償却資産も30万円未満なら一括償却できます。パソコンなどを買った時に使えます。

 

例えば現在無職の奥様を専従者とした場合、月に10万円未満なら税務署から業務内容を問われることはないでしょうし、8万8千円未満なら源泉徴収も不要です。

 

ただ、この場合確定申告の際の配偶者控除は受けられません。ただ配偶者控除は38万円ですから、それ以上に(上記範囲内で)給与とすれば、メリットがあるわけです。

 

その他にもいくつかメリットがありますが、デメリットもあります。おそらくそれは、冒頭に言いました複式簿記での記帳処理でしょう。BS/PLも毎年きちんと提出しなければなりません。

 

また、帳簿・帳票・伝票類についても5年ないし7年の保存義務があります。ただ、その期限が過ぎれば、永久保存義務のある一部の帳票を除き、捨てても問題はありません。

 

でも面倒だという方は税理士さんにお願いすることになり、そうなると当然ですが費用がかかります。まぁ、年1回のことなら65万円の控除額を越しませんし、税理士費用も損金処理はできますが。

 

しかも最近は白色申告でも、日常そろえるべき帳票・帳簿類が増えてきていますから、それなら青色申告を選んだ方がいいのではと思います。

 
さて、私は今年も1月末には自社の決算処理を完了、BS/PLも作成を終えました。2月初めに申告書も書き終えて、今日には税務署に行って提出します。全て自分でやりますので、余分の出費もなしです。

申告時期が近づいてまいりましたね

私のような個人事業主は12月末が決算期です。個人分と合わせて、2月17日から1か月の間が確定申告期間となります。私の場合、事業の方は青色申告を選択していますので、主要帳簿類はすべて完備してあります。

もちろん、データはすべてPC入力・管理ですが、市販のソフトではなく「マイツール」による自作です。毎年1月末から2月初めまでには、ストックデータから総勘定元帳を作成していPhoto ます。

その時点で、同時に仕訳や金額の間違いをチェックし、必要な場合は修正伝票・振替伝票を入れます。今年はスケジュール管理が功を奏し、今日にはもうBS/PLまで出来上がってしまう感じです。

そうなるとあとは申告書への転記、その後に個人の申告書ですから、うまくいけば来週末か再来週の半ばには事前提出まで漕ぎ着けそうです。毎年申告期間の前日までに提出していますが、今年は記録を更新しそうです。

さて本日ここで言いたいことは、個人事業であろうが法人事業であろうが、日々きちんと経理処理をしていますか?ということです。

私が指導しているクライアント企業は、基本的にはすべて自社でデータ入力・管理をしています。発生主義に基づいて、原則その日のうちに処理できているかはやや心許ないですが。ちなみに私自身は、遠征中でも当日(遅くとも翌朝)処理です。

そうやっていてこそ、決算処理だけでなく月次や週次、あるいは日次の状況把握もきちんとできるというものです。これは、会社の大きい小さいに関わらず、業種業態を問わず必要なことですよ。

中には領収書をはじめとする伝票類やメモなどを、箱の中に溜めておいて、申告時期になってから税理士さんの処に持ち込む例も少なくないとか。

私も一時期、申告時期の事務所に応援に行った経験がありますが、正直言ってやりたくない仕事です。日々きちんと処理しておけば何でもないことなのになぁと、嘆息したものです。

せめて、帳票類は月別の時系列に綴じるとかしてくれれば、まだ救いがありますが、上記のように箱に入れた状態でドンと運び込まれてもねぇ。

あなたの会社ではどうですか。経理処理の状況一つ見るだけでも、その会社の状態や風土が垣間見えるものです。

バナナのたたき売りが究極の販売業

Aさんの商売は「バナナのたたき売り」です。毎朝早く、自分で市場に行ってバナナの房を仕入れてきて、それを仲間たちと一緒にオープン市場で売ります。夕方までには完売して家に戻ってきます。

朝出かける時には、おかみさんから仕入れのお金を受け取っていきます。前日からの持ち越し在庫はありませんから、今日売れる数量を予測してお金を出してもらいます。やや強気なので、時々おかみさんからは「待った」がかかり、少し出し渋られることもあります。

今日も40房分の仕入れを考えていて、電話で親しい仲卸業者に値段を確かめ、お金をポPhoto_2 ケットに入れて出かけます。おかみさんからは財布に入れるようにいつも言われますが、この方がしっくりするのだそうです。

仕入を済ませて市場に到着、定位置に組み立て式の台を置いて価格表を貼り付けると、もう準備OKです。口上を暗唱しながら、さらに何か面白いネタを付け加えようかなどと考えています。やがて、ちらほらとお客様の姿が見え始めました。

さぁ、Aさんも臨戦態勢を整えて大きく深呼吸、少し遠くにいるお客様に向けての口上が始まります。のど自慢で入賞したこともある声の響きは、Aさんの持ち味ですが、その声にひかれてお客様が少しずつ集まり始めます。口上を聞き終えた中から、「一つちょうだい」と声がかかります。「まいどさま~!」

受け取ったお金はポケットに入れていきます。順調に売れ始めていきますが、昼休みの前には今朝おかみさんから受け取った金額を超えたことを感じました。「よしよし、これで損益分岐点だ」とニコッとします。

この後たまっていくお金は、文字通り利益です。そして最初の価格表は貼ったままですが、お客様とのやり取りの中で「買ってくれそうかな」と思うお客様がいると値引きを始め、それを口上に盛り込んで周りにも聞こえるようにします。

仕入れて並べたバナナはどんどん売れていきます。残りが数房になった頃には、価格は最初の半額くらいになりました。でもいいので、何しろ最後は「ええい、お客さん、こうなったらタダで持ってけ!」ということもあるのですから。それを期待している常連客もいるくらいです。

最後の一房が売り切れ、今日も見事に完売です。途中でおかみさんから預かった金額分を封筒に分けましたので、ポケットに入っている分が利益(儲け)です。

さて、Aさんのように1日の終わりに、あなたは利益を実感出てますか。また、いくら儲かったのかつかめていますか?

本業を忘れることなく前進を

新年が明けて、どの会社もスタートは挨拶回りからというところが多いようですが、それもそろそろ一段落でしょうか。新年会も社内は早々と済み、商工会議所や商工会も終わったところが多く、これからは業界団体や次いで取引銀行の会でしょうか。そういうところへの出席を社長一人でこなさねばならないのは、私も現役社長時代に体験しました。

Photo 業界団体も元気の良い、景気の良い話の聞ける状況だといいのですが、ともすれば後ろ向きの愚痴っぽい話題が出ると、早く帰りたい気持ちにもなるかも知れません。時には、仲間の会社の倒産話を聞く羽目になったりすると、やりきれない思いもしたものです。

私の会社の所属する商議所の部会など、30年近く前には3部会で400社を超えていたものですが、今では部会も統合されてしまい、それでもやっと150社余りというような状況であったりします。昨年は元気の良い団体に呼ばれて講演をさせていただきましたが、さて今年はどうなのでしょうか。

こういう団体やクラブなどの活動がお好きな方もおられますが、お付き合いの仕方を誤まったり、社員の方にも理解していただいていないと、それこそ「社長の道楽」と後ろ指を指されては心外だと思います。できれば、役員とくに従業員で役員の方や、役員でなくても部長クラスの方にも、そういう集まりに代わりに出てもらいことも大事ではないでしょうか。

時には、初めてお会いして名刺をいただくと、いわゆる公職や業界団体の役職などをずらりと印刷されている名刺に出会うことがあります。もちろん、その方はそれなりの足跡を踏まれて今日に至っておられるのでしょうけど、でも、つい「会社の方は大丈夫か」などと余計な心配をすることも。

私自身も現役時代、いくつかの団体に所属していましたし、仕事とは直接関係のないものもプライベートの範囲でありました。役員を引き受けていたものもありましたが、基本原則が本業に影響を与えないというのは言うまでもありません。社員さんにも常に情報を伝え、理解を得られていたと思っています。

もちろん、間接的に仕事にもプラスになっていくことも意識はしていました。いわゆるトップ営業にも活かせることができたなら、少なくとも本業にマイナスをもたらせないでしょう。脳力開発では、「仕事とは人間関係を創ること」とも言います。

この本質を忘れることなく、2017年も前進していきましょう。

「今まで通り」という現状維持で良いのか

新年も二日目、色んな事始めが今日ですね。書初めとか農始め、姫始めなんていうものあります。あ、姫始めってアレももちろん入ってますけど、衣始めとか仕事のスタートも意味する言葉なのだそうです。また、今夜見る夢を初夢という地域が多いようです。

というわけで、ヴァンガード経営研究所も今日から仕事を始めます。まずは12月の経理締めから決算の準備、それから年末にあえて積み残した今年のセミナー企画プランニング。後者については、新たなセミナー名称案がまだ決められなくて、もう少し時間をかけてやることにはなりそうですが。

昨日も書きましたが、今年1年間のテーマは『経営のアンチエイジング』です。年をとらない、つまり会社が老化しないために何をやればいいのかを考え実行していこうということですが、どんな一流企業でも油断すると組織やシステムが現状維持に陥ってしまいます。

それ以上に怖いのは人、すなわち経営者も含めて人の気持ちがいつしか現状維持志向になっていて、気付いて立て直そうと思ったタイミングではもう遅い、ということになってしまっていることです。もちろん、気付けばまだ立ち直っていくことは可能ですが、時間がかかることになりますし、そうなると費用も要します。

Photo_2 しかも、現状維持になっていることには、その現場にいる人たちは余り気付いていないことが多いのです。小さな会社では経営者自身も現場プレイヤーであるケースが多く、共に無意識の内に現状維持になっています。

経営とは言うまでもなく、絶え間のない意思決定ですから、一つタイミングを狂わせると後に尾を引いてしまうことにもなりかねません。その意思決定が知らず知らずの間に現状維持に基づくものであれば、発展の芽を摘んでしまうかも知れないのです。

経営者ですらそうなのですから、現場で常に現実に直面して仕事をしている人は、相当の強い意識を持っていないと、普通通りあるいは当たり前の方に流れてしまいます。何故なら、「今まで通りに」やっておれば何も問題はないのですから。そう、実はこの問題がないというのが問題なのです。

今年はこういった切り口から、クライアントの会社に切り込んでまいります。ですから相当に厳しい意見をさせていただく場面もあるでしょう。少なくとも、耳を傾けていただきます。その上で決めるのは、経営者自身です。私の思いと別の答をされても、それは致し方ないところですし、その答えが正しいのかも知れませんから。

ただもし僅かでも思い当たるフシがあったら、少なくともちょっと立ち止まって現実(現場の状況・人の動き)を見つめ直して下さい。将来のために、必要な時間です。

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