B/Sが読めますか(2)

復習になりますが、BS(貸借対照表)が表しているのは、会社の「ある日」の「残り物」です。


ですからBSのことを残り表ともいうわけで、むしろこちらの言葉の方がずっと分かりやすいですね。


決算書(財務諸表)では期末(年度末)の残り表を指して、期末貸借対照表と呼んでいるわけです。


例えば3月末が年度末であれば、20××年3月31日に会社に残っているものの一覧表ということになります。


この残ったものについてお金に直して、その金額を記載してあります。


BSには左と右があり、左側を借方、右側を貸方と呼んでいますが、経営管理つまり社長にはどうでもいいことです。


左側に書いてあるのを資産といい、主として目に見えるものですが、中には見えないものもあります。


右側に書いてあるのを負債と資本(純資産)といい、主として目に見えないものを扱っています。


目に見えないままでは困りますので、お金という見える数字(残高)にして記載しているということになります。


合計金額が一番下に書いてありますが、左側の合計が総資産で右側の合計が総資本です。


もちろん当然ながら、総資産の数字と総資本の数字はイコールです。


左側(資産)は三つの部屋に湧かれています、流動資産と固定資産、そして繰延資産ですが繰延資産はない場合も多いです。。

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右側は三つの部屋で、上から順位流動負債、固定負債、そして純資産(自己資本)となっています。


一般的には、左側のお金は「運用」と呼ばれており、右側はそのお金をどこから「調達」しているかを表しています。


そして、左側は逆三角形を目指し、右側は二等辺三角形(あるいは正三角形)を目指します。


具体的にいえば、流動資産の方が固定資産より大きいことが経営上は有利です。


つまり資金(お金)は流動性を高めておきましょうと、税理士さんなどからはアドバイスされると思います。


一方右側については土台ともいうべき純資産を増やすことが大切です。


総資産(総資本)に対する純資産の割合を「自己資本比率」と言いますが、


この比率を高めるには毎年キチッとした利益(純利益)を出し、利益(別途積立金項目等)の積増しを計るに尽きます。


同族企業やオーナー企業などでは、自己資本比率が比較的高いところが多いですが、


通常企業でも30%は一つの目安で、それより高いことが望まれます。


無借金経営も一つの目指す形ですが、これは一概に絶対よしとは言い切れません、それはまたいずれ。


それでは、次回はさらに具体的な科目について見ていくことにしましょう。

B/Sが読めますか(1)

財務三表は、貸借対照表(BS)、損益計算書(PL)、そしてキャッシュフロー計算書(CF)です。


最後のCFは基本的には上場企業のみが義務づけられていますが、


実際には税理士さん(税理士事務所)が作成して会社に届けておられるでしょう。


会計ソフトを使って自社で決算されている場合には、基本ソフトに組み込まれているはずです。


経営者はこの三つのどれもキチンと目通しすることが必要ですが、実際にはどうなのでしょう。


月次の残高試算表も含めて、まず目を通されるのはPLだと思いますが、それは「利益」が記されているからですね。


もっとも利益といっても、PLの中には5つの利益が示されています。


上から順に売上総利益、営業利益、経常利益、税引前当期利益、当期純利益の5つです。


ではこの内、どの「利益」をしっかり見ている必要があるのか、そこのところはその理由と共に理解されていますか?


あるいは経営者と、現場の経営幹部とではみる利益が違う、と言いましたらそのことがお分かりになりますでしょうか。


そのあたりのことはまたの機会に譲って、今日はBSのことについてです。


PLが「期間」損益計算書と言われるのに対して、BSは通常「期末」貸借対照表と呼ばれています。


つまりPLが一定の期間(決算書では当該年度の1年間)の集計数字であるのに対して、


BSはある日、ある時刻の数字、決算書では年度の最終日最終時刻の「残高」数値ということになります。

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言ってみれば、BSは毎日毎日「昨日とは違った数値(本日のBS)」が示されています。


PLとBSに共通している数字は、どちらも最終行に記載されている「当期(分)純利益」です。


ここでちゃんと2つの数値がつながっている、ということが大切なポイントです。


多くの専門家の方は、『BSをキチンと読めること』が良き経営者の条件であり、


BSを正しく呼んで理解することが、「会社を強くする」ことにつながると言われます。


私も同感ですが、でもなぜそうなのかということは余り説明されていませんし、


多くのハウツウ本を読んでみても、なかなか理解できない経営者が多いのではないでしょうか。


ただ、経営者の中には頭では理解できなくても、肌感覚でBSが分かる方も少なくないのだと思っています。


それは「経験と勘」と名付けられるものでしょう、大切で欠かせないものです。


ただし、そこに科学的な裏付けというか週も納得できる合理性という理由が必要です。


BSの中には経営者(の経験と勘)を後押しする数字、あるいは行間の意味が詰まっています。


しばらくはそんなポイントについて、思いつくままに書いていきます。

支払遅延への対処はどうする

GoToトラベルキャンペーンが、東京都民や東京発着トラベルにも対象が広がるとか。


さらにはGoToイートキャンペーンも始まるとかで、宿泊業、飲食業にも光が差すのでしょうか。


反面で感染拡大を助長してしまわないかという声もあり、どうバランスするのか難しいところです。


さてそういったコロナ禍の中で、小さな会社はキャッシュフロー(資金繰り)に毎月頭が痛いことと思います。


平常時には1ヶ月分、厳しい状況でも3ヶ月分の売上高に相当するキャッシュがあれば乗り切れると言われていました。


ところが新型コロナウイルス感染の拡大が終息どころか、終息についても見えない状況では様子が変わっています。


すなわち、半年や1年先、さらにはその先まで想定した運転資金の準備が必要という声も聞かれます。


そういう相談に対する答はなかなか一概にこうだというのは難しく、また業種業態でも大きな差があります。


相談の2番目は売掛金の回収で、これは平時にも少なくない相談事ですが、コロナ禍の影響で増えているのが実態です。


有り体に言えば「取引先からの支払遅延」が増えているということで、


相談側も資金繰りには苦労している状況ですので、相手の状況は分かっても手は抜けないということでしょう。


ところが、こんなことも知らないんですか?といったような事実があるのです。


それは「請求書には時効がある」ということで(民法173条)、しかも2年間です。


いやぁ当社は大丈夫ですよ、毎月請求書を出していますからと言われる経営者や経理部長がおられるのです。


債権は取引時点で発生しますが、最初の請求書を送ったところから時効期限が始まると思って間違いありません。


そしてその時点から2年間「債権を行使」しないと、時効が成立して債権そのものが消滅してしまいます。


その債権行使は、請求書を送って済むものではありません。


ではどうしたらよいのか、そのくらいことは知っていていて下さいよとも言いたくなります、何しろ「非常時」なんですから。

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通常行うのは催告で、一つは内容証明郵便で請求書を送ること、それでも埒があかねば裁判所から督促状を送ってもらうことです。


その他にも面倒な法的措置はありますが、まずは社長自ら先方に電話するなり、訪問してみることです。


取引先に「支払う意思」があるのかないのか、また経営状況はどうなのかをしっかり確認することです。


その上で粘り強くアクション(催告)を繰り返すこと、たとえ1円でも相手が支払えば「支払意思がある」と見なされ、その時点で2年の時効は中断します。


そういうことを知らなかった、では済まされないことですので社長の役割をしっかり果たして下さい。


また平時に戻った際には、取引先との支払についての書面約束、あるいは保証人や担保請求など少し厳しいと思われる措置も必要ですよ。


何しろ、自社の社員の幸せ(平穏)な生活も懸かっていることをお忘れなきように。


あくまで「自分もよし、他人もよしの姿勢(心)」を保ち続けることを土台として。

非常時に経営者がやるべきこと

企業経営の明暗が如実に表れる昨今、あなたの会社はどちらの側にいるでしょうか。


いわゆるコロナ倒産が460件を超えてなお増えているそうですが、データに表れないものはもっとはるかに多いのでしょう。


法的処理が取れたこの数字にしても、本当の意味で、つまりコロナの影響だけの倒産は一握りではなのかと思われます。


もちろん私の推測にしか過ぎませんので不確かなことですが、Photo_20200822070501


大半は「コロナが引き金になった」ということで、その実はコロナ以前から問題山積だったということでしょう。


厳しい言い方をするならば、これまでジワジワと崩れかけひび割れのあったダメ企業が、


新型コロナウイルス感染拡大という未曾有の出来事に、最後の引導を渡されたと言うべきなのでしょうね。


直接の死因は「キャッシュの逼迫・行き詰まり」による、「企業脳卒中」「企業心不全」と記されるのでしょうが、


その実は、慢性的な疾患が企業という組織全体をガタガタにしてしまっていたということなのだと理解して当然でしょう。


大企業はそういう慢性的な病巣がゆっくりと長い時間をかけて組織全体に行きわたり、


小さな会社はその疾患が廻るのがとくに速い、アッという間にというだけの差に過ぎません。


大小にかかわらずどちらの企業組織にも言えることは、


経営者が平時にやるべきことを怠っていた、という一言に尽きるだと考えています。


ならば、まだあなたの会社が(厳しい状況の中でも)健在であり、これからもあり続けようとするのであれば、


平時どころか非常時である今、何をすべき時なのかはまさに喫緊の課題であるはずです。


もちろん、非常に対する処置は可遡及的に速やかに、手遅れにならないようにやらなければなりません。


出血を放っておいては元も子もないことになりますから、応急処置はしっかりやることが経営者の最低限の努めです。


その上で何をすべきなのか、このコロナこそが「実践の学び」のよき題材であると想いを新たにすることです。


経営者であるあなたと、一緒に仕事をしている社員の皆さんとが共に学ぶチャンスを天より与えられたのだと。


その決心覚悟をすることからやっていくのですが、余り悠長に構えている時間はありません。


それこそ即行即止、「すぐやる、やりながら直す」の気構えで取り組んでいかねばなりません。


非常時だからこそ、何が大事で何が必要か、不要なモノやコトは何なのかがハッキリと見えるはずです。


「この会社を続けること」という方向でみんなの心が一致しているなら、それこそが実践行動かつ実践教育です。


その先にあるのは、この会社に関わるみんなの幸せに他なりません、まずは「社員とその家族の幸せ」です。


その上で、小さな会社の経営者であるあなたは「この会社の未来」を、しっかり見据えていますか。


会社の方向づけ、資源の全体最適配分、そして人を動かすことの3つの役割を確実に果たしていきましょう。


ぶれないことです、何よりも大切なことは。

粗利益(MQ)を正しく掴んでますか

何度もセミナー講義やブログなどでも採り上げている問題ですが、久しぶりに記してみますので考えてみて下さい。


決して難しい問題ではありません、会社やお店では毎日のように同様の問題に直面しているはずです。


【問題】100円で仕入れた商品があります。粗利益率を20%確保して売りたいので、売価をいくらにすればいいですか?


余りにカンタン過ぎて「バカにするなよ」と思われた経営者の方も多いことでしょう。


そうですよね、経営者なら100人が100人正解を出してくれるはずですよね。

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というより、正解を出してくれない経営者の方がいらっしゃいましたら、どなたかに座を譲られるのが正解でしょう。


経営者にとっては基礎の「キ」問題ですが、では社員の皆さんはサッと正解を出してくれますでしょうか。


とくに現場で「値付け」(プライシング)をやられている社員の方は、もちろん正しい答もアプローチできますよね。


もったいぶらずにまず正解を書けよ、そうですよね。


ハイでは、[100円*120%=120円]、これでいかがでしょうか。


100%に20%を足した120%を仕入価格に掛けて答を求めました。


あるいは100円の20%の利益は20円(100円*20%)ですから、仕入れ値100円に利益の20円を足して120円。


え、まさか現場でいつもこんな計算をしていないよねと思われた経営者の方は、


月次の数字を締めてみた時に、予定粗利益率(20%)がいつも達成できていないことに首をかしげていませんか。


首をかしげているくらいならまだしも、まさかこの解答で良いじゃないと思っているあなた、


上述しましたように、社長の座をどなたかにお譲りになることです、即座に。


この答(120円)では、粗利益率20%には絶対になり得ませんよね。


粗利益率=(売価ー仕入れ値)/売価*100という計算式で求めまられすから、


(120-100)/120*100=16.7%、、、ありゃりゃ。


もしもこういうことが、日常販売の現場で行われているのだとしたら「びっくり!」でしょう。


それを上回る出来事、ウソのようなホントの話がつい昨年もありました。


それは何かというと、販売を担当する営業マンが製造部からできあがってくる製品のコストを知らないという事実でした。


もっともこれにはもっと深刻な原因があったのですが、それはここでは省いておきましょう。


とにかくコスト(原価あるいは仕入れ値)を知らないで、プライシングなどできるわけもありませんでしょう。


知っていても、間違った値付けを日々繰り返しているのだとしたら、計画している利益は得られません。


どんな理想、「社員とその家族を幸せにする」ということを理念に掲げても、


その裏付けとなることができなければ絵に描いた餅にしかなりません。


そういう現実を突きつけられたとしたら、あなたはさてどうしますか?


※ちなみに上の問題の答は125円です。もちろん、お分かりのことだと思いますが。
  100/(100-20)%=125

反対意見の出ない会議って

三現主義という言葉は聞かれたことがあるでしょうし、実践されている経営者も少なくありません。


これは、現場/現物/現実の3つの『現』を重視し、机上論に終始しないようにということです。


ですから、実際に現場で現物を観察して、現実をしっかり認識した上で事に当たれということになります。

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A社長も、三現主義の実践者を自負していて、小さな会社のどこにでも姿を見つけることができます。


私が訪問した時にも、社長自ら各部署を案内して下さいました。


細かいところまで行き届いているなという雰囲気を感じたのですが、何となく違和感を感じたのです。


そこで社長が席を外された時に、若い社員の方にさりげなく聴いてみたのです。


「ええ、朝から晩までヒマさえあれば各部署を回られて、色々と指示されてます」との答。


その言い方に中に、面倒くさいなとか煩わしいなというマイナス感覚を感じたのです。


その日は一緒に昼食をいただいた後に、営業部のミーティングにも顔を出させていただきました。


もちろん社長も参加されていて、聞くところどうもほぼ毎回顔を出しているようです。


「できれば進行役もしたいのですが、それは営業部長に任せています」と。


2時間ばかりの会議でしたが、正直なところ余り活気のある会議とは言えませんでした。


準備がしっかりしているのでしょう、資料などは事前に配られていて、内容もまとまっていました。


論点なども明確でしたので、もっと活発なディスカッションを期待したのですが、、、


その理由が時間と共に分かってきました、出てくる意見に「反対意見」とか「質問、疑問」がなかったのです。


あとから社長に聞いたのですが、資料は社長が必ず目を通し意見した際にはそれを盛り込んで作り直しておくということでした。


これでは異質な考えを主張したり、もちろん真っ向から反対することはできないなと思いました。


会議に出て一方的に独演会をされる社長よりはマシかなと思いつつ、あんまりそれと変わらんのじゃないかととも。


ですから、予定されていた2時間の時間内に会議はスンナリと終了、ほぼ原案通り決定がなされました。


感想を求められたのでストレートに言ってしまおうかとも思いましたが、社員の皆さんの顔を眺めてみてやめました。


社長にはそれとなく感想は伝えておきましたが、おそらく変化はないのだろうなと感じています。


皆さんの会社ではどうでしょうか、小さな会社では起こりがちなことなんですが。


おそらくこの会社では、なかなか真実が表に出てこないのではないでしょうか。


とくに、社長に言いづらい情報などは担当者のところで止まってしまい、活かされること七位のでしょう。


これではいくら社長が三現主義を唱え、自ら実践して(いるように見えて)いても、その効果は大きく減殺されてしまいます。


幸いに未だ社長独演会には至っていませんし、社長にも意見を聞く耳はありそうですから、早く気付いてほしいものです。


私はその会社のコンサルタントではありませんから、アドバイスする役割ではありませんが、


それでも気にはなりましたので、研修仲間として他者の事例を紹介しながら会議のあり方をそれとなく伝えました。


未だ若い社長ですからそれに早く気が付いてくれて、良い方向に舵を切ってくれることを祈っています。

強みが弱みになる時代

企業の行き詰まりが後を絶たない、あるいはこれからまた加速していくかも知れない。


新型コロナウイルス感染拡大を防ぐための緊急事態宣言が功を奏したのか、一時は収束への期待も高まった。


実際のところ、東京でさえも感染者数が激減していたし、我が新潟県でも感染者ゼロの日が1ヶ月以上続いた。

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様々な自粛が緩和され始めた時も、この状況なら大丈夫だろうという期待もあったし、うまくいくような気持ちも持った。


だが、それは余りに甘い見通しであったことを、さほど時間もかからず目の当たりにすることになった。


若干感染者がそれまでよりも増え始めても、自粛や制限緩和の小さな結果に過ぎず、収束への方向は揺るがないと。


しかしすぐにそれは誤りだと気付いた時には、既に遅かったのかも知れない。


緩んだ気は、そうはカンタンに戻らないのが人間の弱さだろうか。


見る見る間に、感染自粛前の数字を追い越し始めた。


検査数が当時の何倍も増えたのだからという理由で、すこし安心させられたのもいけなかった。


第二波なのか何なのかは分からないが、陽性率を始めとして悪化の傾向がハッキリと目に見えてきた。


そういう状況だこれからも続いていくだろうし、以前と同じ緊急事態宣言は出ないとしても再び自粛や制限が出てくる。


そうなると、様々な事業体が再び大きな影響を受けることになる。


とりわけ直撃を受けるのは「現金商売」が主体のところだろう。


実は現金商売は、かつては強い商売だといわれてきた。確かにそうだろう、日銭が確実に入ることは強みに違いない。


さらに仕入などは後払い、締め日に請求書をもらっての月末や翌月払いが多いはずだ。


中には支払には手形を切って、キャッシュフローを有利にやっている「つもり」になっているところも少なくなかった。


しかしコロナ時代にはこれは完全に裏目と出てしまう、なぜなら肝心の日銭が思うように入ってこないのである。


つまり現金商売というのは、日々の売上が立たなければ成り立たないということだ。


しかもこれまでは日銭が入るからということで、手元資金はかなり絞り込んでいた。


設備資金はともかくとしても運転資金は借り入れに頼ることなく、現金商売の強みを活かしていた。


この強みが弱みに変わった今、企業倒産の引き金になることが明らかになってきた。


目先はコロナ対策としての給付金や補助金、あるいは事実上無利子の特別借入でしのげよう。


だが、こんなに早く第二波が来ることは想定の外だったし、コロナの影響がさらに長引くということも予測外だった。


さて、あなたの会社、お店は現状どうなんだろう。まさにキャッシュ不足の危機に直面していないか?


さらに運転資金の借入も考えられるが、借りたものは必ず返さなければならない。


今は良くても、いずれは据え置き期間も終わって返済が始まる。


先の見通しがあれば、経営計画書を提出して返済猶予などのいわゆるリスケの道を開くことも可能だろう。


だが、見通しが立つのか、コロナの終息どころか収束も見えない中でどうなのだ。


待ったなしだ、一瞬たりとも時間は無駄にできない。先ずは弱みを脱する工夫をやることだ。


座しては死を待つばかりということを、ハッキリと自覚してほしい。ホントに待ったなしなのだ。

コミュニケーション新時代

新型コロナウイルス感染拡大に伴い、働き方を変えることが会社の業種業態や規模にかかわらず求められています。


当初は収束が見えてくるまでの一過性のものと考えていた企業でも、そうはいかない状況を感じておられるでしょう。


例えば「人と会うことを8割減らす」目的から、テレワークなどの新たな仕事のやり方が必要になりました。


製造業の製造現場や接客が必須の店頭など、テレワークがほぼ不可能な場合は他の対策が必要になります。


うちの会社は社員も少ないし、テレワークができるような設備もないしと背を向けているわけにはいきません。


むしろ小さな会社ほど、やれることを考えて実施することが求められるはずです。


また、大きな会社に比べてみれば工夫次第で「すぐにやれる」という面があり、メリットも得やすいと言えます。


またテレワークに欠かせないPCを新たに購入することや、プリンタなどの周辺機器あるいはソフトの導入については補助金制度も利用できます。
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何よりも大事なことは、これまでやっていた仕事を根本から見直してみることです。


ワーク(業務)フローともいいますが、仕事のプロセスや使う道具、ツール(伝票や書類含む)を全て仕事の手順で並べてみるのです。


そうすると、手順の中にムダがないか、必要もない伝票や書類を作ることに手間が取られていないかが分かります。


さらにその中でリモートワークが可能なところ、あるいはリモート化できる部分をピックアップしていきます。


リモート化するために邪魔になるもの、例えば「確認」とか「承認」などの押印などはムダの典型になるかも知れません。


さて、もう一つの懸念はリモート化することで、社内のコミュニケーションが悪くなるのではという懸念です。


顔を合わせないことで、直接話をしないことで伝わるべきものが伝わらなくなる、そんな話を時々耳にします。


そもそも、あなたの会社はそんなにコミュニケーションが良いんですか?


ほうれんそう、報連相と日頃からうるさく言っているのではありませんか、言ってもなかなか良くならないとか。


これがリモートになるとさらに悪くなるんじゃないか、などと余計な考え方をしてはいませんか。


むしろやり方次第でコミュニケーションは良くなる、そうした事例がこのウィズコロナ時代に見られるようになっています。


リモートワークをやる上でのルールだけを、それもキチキチしたものではなく比較的緩いやり方で十分です。


ただ、「この時間までに」仕事を終えるとか、連絡を入れるとか、小さなチェックポイントだけを作っておく。


意外とそれで、これまで余り良くないとみられていたコミュニケーションがスムースになったりします。


さらにリモート会議、例えばZOOMなどを使ったミーティング、チーム会議などを行います。


その数は余り多くない方が良いですし、どちらかと言えば社員の方から求めてきた、提案してくる会議が望ましい。


こうして、みんなが直接顔を合わせるのは月に1~2回でも十分に会社が回る、そんな連携組織に作りかえてみませんか。


うちの会社はコミュニケーションが悪いと嘆いてばかりいないで、方法や道具のせいにしないで、切り口を変えてトライしてみませんか。

チャンスは今しかない

新型コロナ関連の経営破たん(負債1000万円以上)が、2月からの累計が全国で335件に達した(東京商工リサーチ)。


直近の6月は単月最多の103件、7月も17日までに41件と高水準が続いている。


以前にも書いたが、あくまで負債1千万円以上で法的処理が始まった、あるいはこれから始まる数なのだが。


よって、そうではない負債1千万円以下のみならず、人知れず廃休業して消えていく数は相当数に上るだろう。


コロナ関連の経営破たんというが、それだけが理由というのではなく複合原因があるはずだ。


今回のコロナ禍によって引導を渡された、そこに至るまでに顕著になっていたほころびや錆などで耐えきれなくなっていた。


それでもこれからは単純な「コロナ倒産」が頻発する恐れは高いと予測される。Photo_20200719224301


少なくともコロナ前にはそれなりに優良会社と思われていたものが、長引くコロナショックの影響が問答無用に襲いかかる。


もっとも口の悪い私などに言わせれば、こういう状態が半年や1年、いや数年続いても大丈夫な会社にすべきだろうと。


他でも繰り返し言っているのだが、会社は赤字でもすぐには倒産しない。キャッシュが無くなれば直ちに倒れる。


それが基本的な原理原則だし、どんな理由を付けようがこの簡単な理屈だけには文句のつけようがない。


要するにあなたの会社がダメになるのは、コロナショックが長く続いても耐えられるキャッシュが用意できないからだ。


単純にそれだけだな度という気はないが、最終的にはそれで会社は倒れる。


人間の死亡診断書に、途中経過がどうであっても最終的には「心不全」と書かれるようなものだ。


一人企業ならそうなってもさほどの影響はない、迷惑をかける範囲もたかが知れている。


だがあなたの会社は、小さな会社であってもかなりの範囲に迷惑をかけてしまうことになるだろう。


どんなきれい事を言ってみてもカバーしきれはしない。空しい言葉に過ぎないだけのことだ。


そうならないように、しっかりとストーリーが描かれているのだろうか。


先が見通せないなら、見通せないというシナリオをちゃんと書いておくことだ、綺麗事ではない。


残念ながらコロナショックはまだ続いていくだろう、簡単には終わってくれない。


収束しそうになったし、地方では収束したと言えるところもあるが、日本全体としてはまだまだだろう。


ましてや世界というグローバルな視野で眺めれば、とても甘いことをいってはおられない。


小さな会社だって、たとえ細い糸であっても何かしら世界情勢(世界の現実)とつながっている。


よく見極めながら、真剣に生き残っていくことを考え、実行していってほしい。


生き残ることは困難を伴う、だが小さな会社の特性・特長を活かせば、大きな会社よりも困難さははるかに小さい。


表を見るなら裏も見る、左を見たら右も必ず見る、上があるなら下もあるのだ。


それが普遍の事実だからしっかり見ることだ。どこかに必ず生き残りの芽があるはずだ。


頭を抱えている暇などはない、嘆いている暇などなおさらない。チャンスは今しかないのだ。

年間計画修正

フリーランスの私は当然ですが、1月1日から新年度がスタートしました。


1月と2月はほぼ予定通りにスケジュールをこなし、計画されていたセミナーも実施することができました。


ところがそこから後、すなわち3月以降のスケジュールは状況を見ながら1~2ヶ月先のものから順次取りやめを決定。


7月以降については腹を括って、5月の連休前後から下旬までに全て取りやめることを決めました。


これで12月の末まで全ての予定を白紙に戻したわけですので、年度計画の見直しが必至になります。


経営や社員教育のサポートをしているクライアントとの、内容の見直しも必要になりました。


何しろ、少なくとも今年いっぱいは直接訪問しての面談や指導、研修はやりませんと決めたものですから。


セミナーについてもオンラインでの講座をやっていくだけと決めました。

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そうなると当然なことですが、年間計画の大幅なと言うよりも白紙の見直しが必要になってきます。


当社の場合にはほぼ「売上=粗利益(PQ=MQ)」ですが、ザッと試算してみますと前年対比で75%減という予測数字になりました。


昨年がその前年比で130%くらいでしたが、一昨年に比しても半分にも足りないという予測が成り立ちました。


普通であれば「こりゃぁ大変だ」ということになるのですが、実は余り焦ってはいません。


確かにMQ(=PQ)は大きくダウンしてしまうのですが、経費(F)も大幅にダウンします。


つまりセミナー遠征、クライアント社への訪問遠征が3月以降10ヶ月間皆無だからです。


そうなると旅費交通費はほぼゼロ、研修運営費、広告宣伝費などもニアリーゼロです。


さらにオンライン以外の講習・研修にも参加しませんので、自分自身の研修費も半分以下になる見込みです。


通信費は月額定額に近いですから、リモート業務やオンラインセミナーが増えてもさほどは増えません。


PCの周辺機材を少し買い足したのですが、ソフト関係を含めて全部合わせても数万円といったところ。


この際ですから今年度は、かけるべきところのFは惜しまないで使っていきます。


例えばセミナー充実のためにリモート用のカメラ新規購入、それにプロジェクタの買替えを模索中です。


作業環境改善のためにデスクの取替、周辺什器の更新も前向きに考えているところです。


こうなってくると、いくら下がっても完全にFを吸収するまでには至りませんので、最終予測(営業利益)は赤字です。


ところがそこに救世主、すなわち例の持続化給付金(100万円)がすでに入済です。


この雑収入を加えると経常Gはトントンになるわけです。


ということで最終の見通しもできました。


皆さんのところはいかがですか?


沈んでばかりではいけませんよ、ウィズコロナやアフターコロナに向けての積極行動を実行していきましょう。

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