会議を見れば会社の体質が分かる

今週から月末にかけては、上場企業を中心に3月期決算企業の株主総会が開催されます。今年は29日が集中日らしく、全体の約3割がこの日にやるようです。総務部を中心に、今頃はその準備に大わらわということでしょう。

 

私もいくつかの上場会社の株を僅かずつですが持っていますので、それぞれの会社から総会案内が届きます。多くが東京都内周辺ですが、わずわざ足を伸ばすこともないので、全てネットまたは書面での議決に代えています。

 

それは別として、私のクライアントさんは中小企業ばかりですし、株主総会といってもほとんどが身内の方や幹部社員さんが株主ですので、集まってお茶を飲むか食事をする、形式的な総会がほとんどです。

 

しかし総会はたとえ形だけでも最高意志決定機関ですから、その決定は重要な意味を持ちますし、取締役というのは役名だけではなく、責任の所在という意味も明白です。中小企業とはいえ、その辺りの自覚は必要でしょう。

 

さて、会社の意思決定といえば、その多くは「会議」の場で決められます。私も時々は、クライアント会社の会議に参加をさせていただきます。また、時にはご相談を持ちかけられた会社の幹部会議などに、オブザーバーとして出かけます。

 

先日読んだある本に、「会議を見ればその会社が分かる」という記事があり、我が意を得たりとうなづきました。これは自社の会議も含め、多くの会議に出た体験からも、その通りだと思うのです。

 

正確に言えば、その会社の体質とか風土、職場の雰囲気が分かり、問題点も見えてくるということです。しかもそれらは、会議に出席している経営者、幹部、社員には「当たり前」になっていて、余り自覚がないことが多いのです。

 

中小企業で最も多いのは言うまでもなく、社長(や有力幹部)の独演会です。こういう会社は現場の会議でも、ほぼ現場長が主導権を持って独走されています。

 

それは別として、会議のチェックポイントは2つあります。
 1) 発言は全員から出ているか、特定の参加者に偏っていないか
 2) みんながメモを取っているか、ホワイトボードなどを活用しているか
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その他にも、ファシリテーター的な司会進行者が存在しているかとか、人の意見を否定批判する人がいないか、あるいは「難しい」とか「無理だ」などのマイナス言葉が出ていないか、そういうところを見逃さないことです。

 

一つの会議と思うなかれ、おそらく他の会議もほぼ同じ状況ではないかと仮定してみると、全社に同じ雰囲気が蔓延していることが分かります。ということは、現場の空気すなわち企業風土そのものがそういう状況だということです。

 

この体質を打ち破るのは容易ではありません。社長に尋ねますと、意見が余り出てこなくて会議が盛り上がらないことは気にかけておられます。そこで、「もっと意見を出せ」とか「いいアイディアはないのか」などと叱咤するのですが、効果がないとのこと。

 

ハイ、重症ですね、それは。『全治数ヶ月』といったところでしょうか。何しろ企業体質の根本を変えることが必要なのですから。

 

そのためには、一人一人の意識と習慣を変えなければなりません。とはいえ、全員を一気に変えていくことは生易しいを通り越しています。

 

しかしやれます。山は小さく崩していけといいます、一人が変わればそこからネズミ算的に変わっていくこともありますから。本当はまず経営者からですが、それは後でも良いでしょう。

 

どこか一部門からでも、また一つの会議からでも、革新していきませんか。ぜひ手遅れにならない内に。

名刺を配れば人脈ができる??

師・城野宏の教え、脳力開発の基本の中に、「仕事というのは、人と人との関係をいかにつくり上げるかにかかっている」とあります。人間関係づくり、人とのつながりづくり、あるいはご縁づくりと言い方は色々ですが、みな同じことをいいます。

 

あるいはさらにネットワークを広げていくことをいうわけですが、私自身も初めて当地にやってきた27年前、妻の縁戚や自社の他に知っている人がほとんどいないという状況でした。

 

ですから、最初のつながりは仕事の取引先、仕入先や販売先ということでした。また、金融機関や卸団地にいましたのでその事務局の担当者、そんな狭い範囲に限られていました。

 

脳力開発を学んでいる身にとっては、その実践として新たなネットワークを築いていこうと思うのは当然の成り行きでした。どうやって人に接触していくか、第一はそういう機会の作れる場所に足を運ぶことでした。


 
私自身が足を運んだ(入会した)場としては、卸組合青年部や中小企業家同友会を皮切りに、倫理法人会やロータリークラブと広がりました。他にも取引銀行の会などにも、積極的に参加しました。


 
とにもかくにも最初の頃は一所懸命名刺を交換し、こちらの名前を売り込むことに注力していました。つまりは、「今日は何枚名刺を配ったか」かがポイントでした。
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ある業種のトップ営業マンの方からは、「相手の方から『もうあなたの名刺はこれだけ溜まりましたよ』と言われるまで」配り続けると教えられました。それを大真面目で実践していたようです。


 
もちろんそれも効果がないとは言えませんが、何か違うなと思い始めたことも確かです。ただ名刺をばらまくことは、それほど効果がないのではないかと。そこで、もらった名刺を改めて眺め、印象に残った名刺の真似もしてみました。


 
その内にだんだんと気が付いてくるわけで、ただただ人にお会いして名刺を配るだけでは、人とのつながり=人間関係ができるほどカンタンなモノではないということです。


 
そんな目で見ると、確かに次々にテーブルを回って名刺を配って行かれる方の姿が目に付きます。なるほど、自分もああいう感じだったんだな。

 
本当のネットワーク、人脈とはそんな生半なモノではなく、心がつながっていくことだなということを、独立してからしばらくして気づき始めたわけです。気づいたことはすぐにやってみるということで、名刺も工夫しました。


 
未定ではありますが、もう一工夫もしてみようと考えています。ホームページやSNSのページも少しずつ変化を加えて、読んでいただく(であろう)方がしっかり目を向けて下さることも意識しています。


 
おかげで、本当のネットワークがさらに広がっていくように、昨今特に感じています。人脈をつくる、決してカンタンではないけれど、それが仕事あるいは志事であれば、成果を得るように高めていこうではありませんか。


 
ただ名刺を蒔けばいい、そんな仕事にならない仕事はやめましょう。

緊急営業会議は成果に結びついたのか?

過日、とある会社の緊急営業会議というものに参加してきました。何でもその会社のメインともいうべき商品の、そのまた最も規模の大きな得意先をライバル会社に取られてしまいそうだというので、社長以下営業部長から担当者まで全員参加です。
 

私はというと、その会社の顧問をされている税理士さんから声をかけていただき、あなたみたいな立場の違う人が入っていると雰囲気も変わるからと、何だかノセられて出席したわけです。
 

社長さんは、恰幅のいい50代の方で、名刺交換をすると3代目だということでした。お父さんが創業者で、叔父さんをはさんで後継社長になられて5年目ということでした。数年商社に勤めて入社したそうで、営業感覚では負けないという自負を感じる方でした。
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社員は50名で、営業部隊が23、残り13が物流と総務・経理という構成でした。その日の会議は営業部隊の約半数が集結し、20名を超えるメンバーで始まりました。
 

まずは営業部長から概況が報告され、くだんの得意先担当営業マンの上司である営業課長から、細かい経緯と状況の報告が延々と続きました。経緯はよく分かりましたが、後半は弁解じみた内容ばかりなのが気に懸かりました。
 

そして続いて社長から半ば叱責じみた発言があり、特にその得意先が初代社長の創業時代からずっと取引があり、当社として最も大事なお客様であることがくどくどと述べられました。ふと、営業担当者に目をやると何だか縮こまっているように見受けられました。
 

開始から2時間、ようやく全体会議のディスカッションが始まりました。とはいえ発言してるのは、社長や部長、あるいは課長以上の社員がほとんどで、一般の社員の発言は少ないのが気になりました。
 

さらに気に懸かったのは、ディスカッションの始めからこれからの「対策」のオンパレードだったことです。どのように挽回していくのか、ライバルから再び奪い返すにはどのようにすればいいのか、トップ営業で誰と誰とが訪問することだとか、いくつも案が出てきます。
 

結局その会議は夕方までかかりました。結論に至らぬままに終わるのかなと危ぶんだら、最後の最後に社長が立って、いくつかの方策を述べられ、それを明日からやっていくということでまとめとなりました。直接の担当社員と上司の課長が起立して、分かりましたと頭を下げていたのが印象的でした。
 

オブザーバーとして意見を求められるかと思いましたが、顧問の税理士さんが経営の数字面から意見を述べられ、その後にご指名をいただきました。その時に私が何をしゃべったかについては、ここでは省略させていただきます。ただ、その内容は税理士さんが私に期待していたモノだったようです。
 

さて、この会社(の社長)が掲げた方策、うまくいったのかどうか、あなたはどう考えられますか?

KKDDの最後のDは除いて有益になる

KKDD、「経験と勘と度胸とどんぶり勘定」を称してそう呼んでいます。KKDDで経営をやっていては行き詰まってしまいますよとか、激しい競争社会について行けませんよとか、あるいはまた時代の流れに取り残されてしまいますよと言われます。
 

私も中堅会社の管理職に抜擢された頃、とある著名なコンサルタント会社の幹部社員研修に参加した際に、講習の中でそのような言葉を聞かされた記憶があります。当時はまだ30台の前半の頃だったと思いますが、確かにそうだなとおぼろげながら感じたわけです。
 

その少し後にMGMQ戦略ゲーム)研修と出会い、その学びを深めていく中で、それは果たして正解なのだろうかという疑問に突き当たったのです。具体的な理由はありません、強いて言えば「勘」みたいな感覚でした。それでもかつて、一流とされていた先生の話です、まさかなぁ。
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しかしMGを通じて出合った人たちと話をし、その方々の自社における体験などを聞きながら、あるいはまた実際のMG=経営のシミュレーションゲームを積み重ねていく中で、もしかしたらKKDDも必要かもしれないと感じ始めたのは確かだったのです。
 

そして子会社たるローカルの販売会社に出向し、経営者の端くれとして経営実務に向かい合っていく内に、おぼろげな感覚は確信に変わっていったのでした。ただ、KKDDの内、最後のD、すなわちどんぶり勘定だけは除かねばならないという考えに至りました。(写真はイメージとしてお借りしました)
 

16年余りの小さな会社の経営者として経験を重ねる中で、自分の体験はもちろん、社員さんたちの日々の体験、さらにはご縁ができた学びの仲間経営者の体験など、それらは非常に貴重な情報それもインテリジェンスのレベル情報であることが明確になりました。
 

この最初のK(経験)をいかに活かしていくか、決して過去の成功・栄光にとらわれることなく、環境条件の変化に対応して活かせる工夫をしていくことが経営者の役割です。その意味では、経営者は経験の最高の料理人であるべきですね。
 

次のK、勘も決して馬鹿にはできません。それどころか、積み重ねた経験に基づく勘、あるいはインテリジェンスレベルの情報が生み出す知恵のレベルの勘は、何ものにも勝ります。それどころか、ひらめきと言い換えても佳い「最初の勘(第一勘)」こそが珠玉とも言えます。
 

それだからこそ、しっかりした裏付けが必要です。科学的であり合理的な、そうです「科学的経営」情報に裏付けられていることが必要条件でしょう。
 

そして次に度胸、それはプラス思考であり陽転思考であり、脳力開発でいうところの明元素(明るく元気で素直であること)です。そして正しい判断と確信して意思決定したことについては、躊躇なく行動する、一歩を踏み出すのです。
 

ためらってはいけません、ましてや失敗を怖れてやらないのでは話になりません。経営者であるあなた自身が決められなくて、行動しなくて、誰がやるというのですか。
 

今のあなたのは、そういうKKDがちゃんと備わっているでしょうか。経営者に必要なKKDの要素を、しっかりと身につけていてほしいものです。

利益は引き算の答にしか過ぎないんですよ

東京は暑いですね、昨日の朝新潟を出る時には18度くらいの気温でしたが、東京は30度近い暑さ。日射しのきつい道路上はもっと厳しい感じでしたね。さて、今日はどうでしょうか。
 

この週末は都内で1月以来のキャッシュフロー(CFMGセミナー開催、今年はこのあと2回を含めて4回の開講です。
 

キャッシュフローと聞くと、経営者の方は資金繰りということを頭に思い浮かべるでしょう。金繰りなどと呼ぶ方も年配の方にはいらっしゃいますが、単純に言うと、お金の入りと出しのバランスを保ち、間違っても資金不足に陥らぬようにすることです。
 

ところが、現場の例えば営業マンや配送などの担当者は、というよりも常にキャッシュと向かい合っている財務・経理担当者を除くと、キャッシュフローには関心が薄いのが通常です。経営者ですら、キャッシュが足りなくなりそうになって初めて慌てる方がおられます。
 

営業マンは売上を上げることには一所懸命です。あるいはノルマがあったり、幹部や社長から背中を叩かれているからかも知れませんが、いずれにしても売上目標達成には汗をかくことを惜しみません。
 

もう少しレベルの上がった営業担当者は、利益(粗利益)に目を向けて仕事をしてくれます。少なくとも営業幹部社員は、粗利益重視の現場管理を心がけてほしいものですね。
 

でも、そんな「かなり優秀な」社員であっても、そのほとんどが<利益=キャッシュ>だという意識しかありません。ですから、月末に資金不足だ(キャッシュが足りない)と言われても、そんなはずはない、ちゃんと売上も粗利益も稼いでいますよと口をとがらします。
 

そうじゃないんだ、実際キャッシュが足りないんだからと経理部長や経営者が言っても半信半疑です。経営者ですら、口では言いつつも「どうしてだ」と疑問符がいっぱいです。Photo
 

これまでも何度かブログに書いてきましたが、「PL(上の利益)は意見、キャッシュは現実」なのです。PLの利益は、有り体に言ってしまえば「引き算の答」に過ぎないのですから。ここのところをよく理解していないと、判断や意思決定を誤ります。
 

引き算ということがお分かりでしょうか。すなわち、売上高から売上原価を引いたものが売上総利益(粗利益)です。そこから販売費及び一般管理費を引いたものが営業経費、さらに営業外損益を引いたものが経常利益です。
 

そこから特別損益を引いて税引き前当期利益で、予定納税を差し引いて当期純利益が計算されます。どうです、引き算ばかりでしょう。引いて、引いて、引いた末の答が最終残る利益です。でもそれはあくまで計算上の答に過ぎないのです。
 

全てが現金でやりとりされた上に、前期も今期も在庫がゼロであれば、初めて利益=キャッシュですが、そんなことは普通の会社ではありえないことでしょう。でもそういう数字に、経営者であるあなたはすがりついているのですか?
 

しっかり学んで下さい、決して難しいことではないのですから。ただし、難しくない勉強をして下さいね、くれぐれも。

利益感度分析が会社を救う一助に

先週は大阪で戦略経営講座を開催し、MGのゲーム体験を通じて経営あるいは会計について、学習していただきました。先月に続いて2回目の開催で、参加メンバーの大半は連続参加でした。
 

初回の際にほぼ全員がMG初体験で、右も左も分からない状態でした。解説もゲームのルール説明もゆっくりゆっくりやりましたが、今回は少しペースアップしてみました。結論から言えば、それにも気づかないくらい。

 
MG講習は行入研修と言われ、実体験(疑似経営体験)を通じて経営や会計を学ぶものです。余り余計な解説を加えなくても、このゲーム体験を通じて体得していくということが基本です。そして、初心者でも無理なくちゃんとやれるのです。
 

先週の研修では、2回目のMGということもありましたので、基本の戦略MQ会計に加えて利益感度分析(Profit sensitivity analysisについても言及し、実際に手を動かして感度分析計算もやっていただきました。
 

この利益感度というのは、一般的な経営書や会計書等にはほとんど出ておりません。ある意味で、MG独自のアプローチですがベースは損益分岐点の考え方です。201305
 

損益分岐点は、言うまでもなく経常利益ゼロ(黒字でもなく赤字でもない)のポイントをつかむ考え方ですが、一般書では損益分岐点売上高のみが、それもたった一つが示され解決されています。ハッキリ言えば、その数字だけを使って経営すると会社を潰します。
 

私たちのMGでは「損益分岐点は4つある」と言いますし、そこから導き出される利益感度も4つあるということになります。すなわち、P(売価)感度、V(原価=変動単価)感度、Q(数量=販売数あるいは客数等)感度、そしてF(固定費=経費)感度です。
 

この4つを求めることは実にカンタンです。そしてとっても役に立つのです。手前味噌ですが、私が赤字会社の再建に使った手段の一つ、とりわけ大きな役割を果たしたのがこの利益感度(分析)でした。
 

社員全員でMGを繰り返し体験し、その中で必ずこの仕組みを理解するための演習を繰り返したのです。結果、予想を遙かに超える効果・成果をもたらせてくれました。
 

ぜひ、多くの経営者そして社員の皆さんにも、MGを通じて利益感度分析の現場活用をやってほしいと思っています。

経営計画書を作成したいのですが(その2)

(前回・その1の続きです)

さて、経営理念案の提示が終り、社長の意思決定待ちの状況になりましたが、それを待たずに経営計画の策定にとりかかることにしました。この時点で遅れが出ていましたので、少し急ぐ必要もありました。

 

ところが完璧を求めておられた社長から、経営計画書の中に経営理念はもちろんですが、それに加えて社是のようなもの(スローガン的なもの)、行動指針(クレド)も盛り込んでほしいという要望が出たのです。

 

こうなると月1回の訪問面談では足りないと判断しましたが、メールやFAXなどでフォローすることにしました。これが第2の失敗です。重要なことは、顔をつきあわせ意見のすり合わせを行いながらやらなければという、鉄則に反することでした。

 

時間的な制約の中で、新米コンサルタントとしては焦りがあったのでしょう。いささか内容に不足を感じながらも、納期優先で仕上げていったのです。Photo_2

 

結果論になりますが、私自身ももっと主体性をもって動くべきでした。ある面では、社長をリードしていくことも必要でしたし、社長だけでなく現場のリーダーであったご子息たちや、工場長などのベテランも交えたミーティングが不可欠でした。

 

何とか経営理念を中心に戦略の骨子はできあがりましたが、それを現場に落とし込む時間もないままに、現場から出てくる数字計画との微妙なずれを感じながら、経営計画書ができあがりました。

 

社長は「いいものができた」と評価されましたが、案の定、現場のリーダーたちは納得できないという表情をしていました。そう、第3の失敗は現場への落とし込みが決定的に足りなかったことです。

 

その結果として、現場がどう動くのかという「戦術」部分の組立てが、いかにも中途半端になってしまいました。経営理念などの根幹すなわち戦略の部分がまずまずでも、実際に動く現場の戦術がしっかりしていないと、戦略の実現はほど遠くなるのです。

 

分かっていたことではありましたが、実際にはできなかったことが多々ありました。足し算で積み上げられるものはいいのですが、掛け算の場合には、ゼロをかければ答は必ずゼロ、マイナスをかければ答はマイナスにしかなりません。

 

あなたの会社はどうですか。仕事柄色んな会社の経営計画発表会にも顔を出しますが、どんなに素晴らしい計画書でも、何かどこかが欠けてしまっていると、単なる夢物語あるいは砂上の楼閣になりうることを、肝に銘じたいものです。

経営計画書を作成したいのですが(その1)

現在のような仕事の最初は、自社の社員研修(MG)のインストラクターでした。もう30年近く前のことになりますが、今でも鮮明に記憶しています、汗だくになったことを(汗)。

 

それからしばらくして販売会社に出向し、親会社も含めてグループ内での研修を中心に講師をやっていましたが、販社の研修を半公開にして外部の方も参加していただくようになりました。

 

そんな内に、参加者の中から自社の数字を見ていただけないかという声をかけていただくようになり、コンサルティングの真似事が始まりました。面談をする中で、社員さんの研修を含めて色々なテーマを提示していただき、それに応える形でスタートしたのが現在の仕事です。

 

財務・経理面のサポートから始まって、業務面でのアドバイスも必要になりましたし、元々マーケティングが専門でしたから、営業や企画でのお手伝いもして参りました。やがて、さらに大きなテーマである「企業戦略」、つまり経営理念づくりまで広がったわけです。

 

今日は一つ、うまくいかなかった事例のお話しです。正直言って、うまくいかない要素が最初からあった会社でしたが、それに気付かないまま1年余りサポートしていたのですが、意図した目標に達しませんでした。Photo

 

その原因あるいは責任は当然ながらコンサルタントである私にありますが、多くの企業が陥りやすい要因がありますので、あえてご紹介します。長文ですので2回に分けて。

 

その会社は歴史も比較的古く、当時の社長が2代目でした。非常に勉強熱心な方で、自ら経営書や事例書を買われて知識も豊富でした。私はその会社の事業内容については専門ではなく、むしろ教えていただえながらのサポートでした。

 

当初ご相談のテーマは、ホームページの有効活用とリニューアルでしたが、面談をしている中で経営理念の見直しが浮上し、さらに事業承継をにらんだ経営計画が必要であることが分かってきました。一度に全てはいきませんので、優先順位として経営理念を中心としてやることにしました。

 
ここで一つ目の失敗です。つまりテーマを深掘りしていくことは良かったのですが、次から次へと枝葉が伸びていき、私自身は経営理念に絞っていたつもりだったのですが、社長との意思疎通が十分でなく、社長は一気に全てを仕上げる心づもりでした。

 
実は、経営理念づくりは最も時間と労力をかけなければならない作業です。何しろ経営や戦略の根幹ですから、経営者の思い、あるいは創業者(先代)の思いなどをキチンと確認して、さらに時代背景や今後の会社の将来像など、詰めておくべきことが多いわけです。

 
そこでチェックリスト化して、1回の訪問ごとに慎重に進めていくのですが、結局時間をかけすぎる結果になって、その間当初のテーマであったホームページの更新は余り進まず仕舞いでした。

 
結果として、新しい経営理念を提示する段階までは達したのですが、今度はそれを元に経営計画を組み立てて行く段階で、また齟齬をきたすことになりました。(つづく)

ネットサポート会員募集・お試しあり

本日のコラムは、ヴァンガード経営研究所からのPRです。

 

この度、コンサルティング&サポート事業の中に、新たなサポート会員制を設けることにいたしました。顧問契約といった堅苦しいものではなく、一応年間契約を結んでいただきますが、メールやネット、SNSあるいはクラウドを活用して気軽にご相談対応や、資料提供を行うものです。

 
年会費は3万円で、次のようなサービスを提供(一部計画)いたします。

 
 1.双方向メールによる経営コンサルティング

   (個別相談、指導・アドバイス、資料提供)
 2.月間サポートレポート送付(月1回)
 3.経営参考資料提供(PDF資料)送付(月2~3回)
 4.SNS活用による資料ファイル提供(計画中)
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 6.社員研修企画実施/有料・交通費等実費

 
通常の年間顧問契約と異なるところは、5.と6.の部分だけで、御社にとってもメリットのあるサポート・プログラムかと思います。00_2017

 
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資料ご請求、お試しサービスご希望の方は下記までメールでお知らせ下さい。

GW明けたら来なくなっちゃった

今年の大型連休も今日が最終日です。長い方は9連休を過ごされたようですし、細切れの連休だった方もいらっしゃるでしょう。自由業(不自由業?)の私も、できるだけ暦通りに合わせてメリハリをつけて過ごしました。

 

そんな休日も終わって、明日からはしばらくは長い休みもない日常が続きます。さっと仕事モードにスイッチを切り替えて、リズム佳くスタートできますように。

 

心配なのは、この春入社した新人社員諸君です。経営者の方も、部門の幹部の方も、そして人事労務担当の方も、程度の差こそあれ戦々恐々とされていませんでしょうか。

 

新入社した新人君たち、中にはまだ研修期間中という会社もあるかも知れませんが、多くは導入研修も終わって配属先も決まって、それぞれの部署でのOJT期間に入っているのではないでしょうか。

 

それぞれの部署の空気に触れて、先輩社員たちから仕事を指導してもらいながら、社会人生活のリズムを感じ始めていたはずです。気持ちが張り詰めていた新人君が、ほとんどだったと思います。

 

それがこの大型連休で、良い意味でのリラックスタイムになっていれば幸いなのですが。

 

中には、ピンと張ったゴムが一気に緩んで、元に戻らないという事態になった新人君もいないとは限りません。膨らんでいた風船がしぼんでしまい、自力で膨らませることができないとうろたえているナンテことには、、、

 

あるいはまた、自分の望んでいた配属先ではなかったとか、仕事がどうも合わないのではないかとか、あげくには「この会社に入ったのは間違いだった」などと休み中に考え出したりして。372751600x451

 
GW明けの明日、もし出社してこない新人君がいたらどうしたら佳いでしょう。一人住まいなどであれば、もしかしたら病気で寝込んでいるかも知れません。昨今は携帯電話で連絡が取れるのに、その連絡もない。

 
冗談ではなく、連絡も寄越さず辞めてしまう新人君が少なくないそうです。時にはメールで「辞めます」とだけという事例も。新人君には限りません、勤続年数の浅い社員さんでもそういうことがあるそうですから。

 
会社に出てきたからといって、新人君の場合は手放しで安心はできません。心の中にぽっかり穴が開いているかも知れません。あるいは、休み前のモヤモヤがさらに大きくなって、引きずったままかも知れません。ストレスが沈殿していたら大変です。

 
休み前と休み明けの変化を、見つけることがポイントです。もし見つけたら、短い時間で良いから面談して話を聞いてあげることです。話すことで、かなり緩和されますから、ここは大いに聞き上手で接することが肝心です。

 
もし休み明けの明日、普段と変わらぬ元気な声で「おはようございます!」だったら、心配はいりません。笑顔が休み前と変わらなかったら大丈夫です。

 
五月病にかからぬよう、新人君のやりがい・働きがいにつながる仕事を、じっくり見守りながら与えていきましょう。

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