MG（と脳力開発）だけで効果が出たのか？

台風24号が予想された進路を順調に（？）やってきている。先だっての21号と似たようなコースを辿ってくるようで、大阪は月に2回も大きな嵐にみまわれそうな気配だ。

早々と滑走路の閉鎖を決めた関空、計画運休に踏み切る鉄道など、教訓を活かした対応は素早そうだが、自然は人知を超えている、くれぐれも油断をしないことだ。

警察署から脱走した犯人も48日目にようやく捕まったらしい、それにしてもここまで逃亡を許すとはどうしたことだという思いだ。「間抜け」が重なった、気の緩みとしか思えないことの連続だった。

そんな中で明日からはもう10月だ、今年も残るところ3ヶ月、まだまだやり残していることもあるだろうから気を引き締めて最終四半期に向かうとしよう。

年末までには、新たなご縁をいただいた企業や団体の研修・セミナーがいくつかある。MGを初めて体験する人も多いだろうから、いかに伝えられるか私自身の真価も問われるところだ。

もちろん肩肘など張る気はないし、あくまで自然体かつ等身大ではあるが、伝えなければならないことについてはキチッと自分の言葉で伝えていく。

ある方からこんな質問をいただいた。

あなたは「MG（と脳力開発）で会社を建て直した、良くした」とおっしゃっているが、MGだけではないのでしょうと。その辺りのことを詳しく話してほしいと。

なるほど、質問の趣旨はよく分かる。確かにMG（と脳力開発）だけで赤字会社が立ち直ったわけではない。色んな要素がプラスに働いて実現したことも間違いない。様々な幸運もあっただろう。

失敗も積み重ねたが、その失敗を体験として活かしたことも数多くあった。逆にうまくいきそうであったのに、途中で断念せざるを得ないこともいくつかあった。しかし、挫折したとは考えていない。

それもまた過程の中では必要だったのだと前向きにとらえられた、私だけではない、一緒に「闘った」社員の皆さんもそうだった。一緒に苦楽をともにしたということが、もしかしたら一番だったと言えるだろう。

だから確かにMG（と脳力開発）だけで、会社が良くなったり赤字が解消できたりしたわけではない。しかし、MGを社員さんたちと一緒にやらなかったら、脳力開発で自分の行動をチェックしなかったら、できなかっただろう。

つまりMG（と脳力開発）は必要条件、必要な戦術だったことは間違いない。それこそ「使用前・使用後」ではないが、やる前と後とでは劇的に変わったのだ。社員さんの意識も行動も、そして会社の風土自体が。

私の会社には間違いなく特効薬だったが、あなたの会社にも劇的に効くとは言っていない。だが、試してみる価値は大いにあると言っているわけだ。やりもしないで、効能の有無を議論してみても始まらない。

だが、私の会社と同じような体験効果を実感された実例も、決して少なくは無いということを付け加えておこう。だまされたと思って、まずは一歩前に足を踏み出すことだ。

スケジュールは戦略なり

一昨日の夕方から青森県の八戸市です。今朝は秋空が拡がっていますが、明日にはそろそろ台風の影響による雨になってくるようです。

　

今回の台風24号には「チャーミー」という名前が付いていますが、名前に似合わずかなり暴れ者のようです。先日の台風21号と似たようなコースが気懸かりです。

　

さて9月も今日を含めて残り2日、いつの間にか今年の残りも100日を切ってあと94日もすれば新年、平成最後の年がやってきます。

　

来年1年間の研修・セミナー予定も、ほぼ8～9割は決まってきました。すき間にクライアントへの訪問日程を入れ込んでいけば、移動のスケジュールも確定していきます。

　

先日は新しい手帳（マンダラ手帳）も手元に届き、スケジュールの転記から仕事を始めています。「戦略とはスケジュールを決めること」ですから。

　
スケジュールが決まりますと、往復の手順を決めていきます。ＪＲの指定は1ヶ月前からですが、飛行機の場合はかなり前から予約できる場合もあります。

　
早めの予約の場合は値段もお得のものがありますが、その場合はキャンセルや変更に制約がありますので、スケジュール確定や確認には気を配ります。

　
宿泊のホテルなども、早めに予約をしますが、これについては容易に変更もできますので、とりあえず取っておくという場合も少なくありません。

　
イベントなどにぶつかるケースもありますので、情報は早めにつかむ必要もありますね。また、場所によってはインバウンド客が多くて多くて予約が取りづらいこともありますから。

　
戦略（スケジュール）が決まれば、情報も集めやすく、戦術も立てやすくなります。これもまた「脳力開発」の実戦訓練かなと思っています。

　
既に今年の遠征についてはほとんど段取りが済んでいますが、モレのないようにこまめにチェックすることも大事です。

「売れていない」事実が主流

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＜連載コラム（93）＞

　
　物事の両面を考えるという時に、脳力開発では目立つ例と、目立たない例ということを取り上げます。

　
　その代表例は、報道すなわちマスコミやジャーナリズムが取り上げる内容です。皆さんもなるほどと思われることでしょう。

 
　つまり、報道が主として取り上げるのは「（非常に）目立つ」事実（事例）です。反対に、目立たない事実や事例は殆ど取り上げません。

　
　しかし私たちは、目立つ事実が提示されたならば、すぐにその反面の目立たない事実にも目を向けなければなりません。

 
　何故なら、目立たない方の事実が実は主流部分であることが、極めて多いからです。報道では目立つ方を取り上げないと、聴衆は目を向けてくれません。

　
　目立たない日常や、当たり前のことを報道しても大半は目もくれないでしょう。それでは商売になりません。

 
　ところがそういう報道に惑わされて、目立っている方の事実を全ての事実だと誤認してしまったり、そこにだけスポットを当ててしまう姿勢をとってしまうことが少なくありません。

 
　私たちは常に両方に目を向けて、いく必要があるのです。例えばあるものが売れているという事実があるとすれば、反対の売れていないという事実もあるわけです。

　
　で、どちらが主流かというと100人が100人買うわけもないので、売れていない事実が主流である場合が多いのです。

 
　また、報道の場合は「誰が報道しているか」という発信側の立場や観点にも、しっかり目を向けないといけません。

ワークシェアリングは三方よしか？

ワークシェアリングについて書いてみる。働き方改革の中の施策の一つでもあるが、すでに企業の中でも実施されている事例もある。

ワークシェアリングについて基礎知識だが、つまり簡単に言えば労働者1人あたりの労働時間を削減し、会社もしくは社会全体の雇用数を維持、あるいは増加させようという考え方のことだ。

何年も前から各地で、ワークシェアリング推進のためのセミナーが開催されたりしている。私の知っている社会保険労務士さんの何人かは、これを非常に熱心に推進されている。

しかし、このワークシェアリング（ワーキングシェアとも言うそうだ）は、果たして「三方よし」なのか、私は非常に疑問に感じている。三方よしとは、「企業もよし、働く人もよし、社会もよし」かということだ。

ワークシェアリングの一つの例を挙げてみよう。ある仕事があって、それをＡさんという社員が一人で担当しているとしよう。Ａさんは週に40時間、年間でざっと2000時間働いている。

これをワークシェアリングしようというわけで、Ｂさんを新たに雇用してＡさんのやっている仕事を二人で半分ずつやることにする。週に30時間でも多いくらいだが、新たな仕事もあるはずなので年間1500時間としておこう。

ただ、Ａさんの給与をそのままというわけにはいかない。時短にもなったのでこれまでは年間400万円の給与だったのを、3／4の300万円に、もちろんＢさんも同じ仕事なので同一賃金だ。

Ｃさんと新規採用のＤさんの場合はもっと極端だ。やはり仕事を二人で担当するのだが、Ｃさんは月火水の前半3日間、Ｄさんは後半の木金土だ。給与はどちらも250万円の設定になる。

誰が一体メリットがあると思う？　これまで未就業だったＢさんやＤさんは仕事を得て、正社員としての給与もいただける、ただしその額はさほど多くはない。Ｄさんなどはかなり生活が苦しいことが予測される。

会社は給与をこれまでは二人分800万円支給していたが、今度はこれが1100万円に増える。給与だけではない、法定福利費や福利厚生費、その他諸費用も倍までとは言わないが今までの5割増し以上だ。

社会はどうだろう、給与の総額が増えているから地元にお金を、今までより多く落としてくれるだろう。もっとも、それほど多くはない給与だから倍増などは期待できない。

お国はどうだろう、税収入は少し増えるだろう、社会保険料も少し増えると思われる。消費が増えた分の消費税も増えることになる。何より未就業者が減ったので、失業率が下がり、失業給付つまり税支出が減る。

ウーン、どうも三方よしとはいかないように思うのだが、皆さんはどう考えますか？　働き方改革推進の中で、ワークシェアリングも企業に要請されていくだろう。

　
あなたの会社はどう対応しますか。

勝海舟と山岡鉄舟の方が西郷よりも数段上

明治維新の最大のエポックとして取り上げられる江戸城の無血開城、確かに上野寛永寺に陣取った彰義隊の抵抗はあったものの、確かに徳川幕府の本拠・江戸城は開城され、江戸の町は戦いに巻き込まれなかった。

経過を追ってみよう。鳥羽伏見の戦いで薩摩中心の新政府軍に錦旗が掲げられ、朝敵になったことに驚愕した徳川慶喜は、リベンジに燃える幕府軍兵士を大坂城に置き去りにして海路江戸に逃げ帰った。

そして強行に戦いを主張する主戦派（例えば松平容保や小栗忠順など）を排して、全権を勝安房（海舟）と大久保忠寬（一翁）に委任して、自らは寛永寺に退いて謹慎する。

勝は新政府軍を破る方法を知っていたと思う。小栗もまた、陸軍精鋭をもって挑めば勝てるはずと踏んでいた。確かにこの時期、幕府の海軍陸軍ともに国内では最強であったに違いない。

フランスが幕府を後押ししていたことが、イギリスとの対抗・対立という側面から、違った形の内戦すなわち外国の覇権争いに巻き込まれる危機をはらんでいたと見る向きもある。歴史のイフだから、想像は自由だが。

勝機はあったと思われるが、慶喜は恭順謹慎を決めて、後始末を勝に託した形になった。天璋院（13代将軍家定御台所・薩摩出身）も、勝には信頼を置いていたようだ。

勝は、駿府に滞在している西郷の元に使者を送る。使者に選ばれたのが山岡鉄太郎（鉄舟）であった。山岡は西郷を知らなかったので、案内役に薩摩藩士益満休之助を同行させる。

この益満休之助は、例の赤報隊などが江戸の町を蹂躙した際に陰の仕掛け人となっていた男で、薩摩藩邸焼き討ち事件後に勝が自分の屋敷にかくまっていたらしい。まさかこの日のためではなかったのだろうが。

山岡は益満の案内で、駿府に進出していた大総督府の西郷を訪れる。この時の西郷の役割は下参謀、実質的に新政府の江戸討伐軍を指揮できる立場であった。これが慶応4年3月9日、江戸城進撃6日前だった。

西郷は、というより江戸討伐軍は「慶喜の首」を求めていた。西郷がその急先鋒であったことも間違いない。よって、山岡に示した江戸城総攻撃の回避条件7か条はかなり厳しい内容だった。

とくに第1条の「慶喜の身柄を備前藩に預ける」ということは、幕臣（この時点では旧幕臣になっているが）の山岡には、到底受け容れられるものではなかったはずだ。山岡は強行に撤回を求め、西郷は当然に拒否する。

先日の『西郷どん』では、山岡が腹を切ろうとする演出がされていたが、それはなかっただろうと想像する。山岡鉄舟という人物はそれほど胆力の無い人間ではなかったはずだ。死んでは使者の役を果たせないからだ。

腹切りを格好の良い、武士らしい振る舞いだと描きたい浅はかさには反吐が出る。男である山岡の方が、西郷を圧倒したのだと思う。結局西郷は、第1条を棚上げにすると言わざるを得なくなる。

山岡は急ぎ江戸に戻り、その後を追うように西郷も急行する。そして維新史に必ず登場する、勝と西郷の会談場面だが、もちろん2人だけで会談したわけではない。お互いの幕僚たちも同席していたに違いない。

これも想像だが、勝は西郷を脅迫したに違いない。上述したようにその気になれば圧倒的に幕府軍の方が勝っているのだ、後は決断するかだけなのだし、勝は「江戸の火の海にする」準備もしていたはずだ。

「対比」志向で考え表現する

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＜連載コラム（92）＞

　
　脳力開発の指針の中に、対比思考があります。「常に両面とも考え、どちらが主流かも考える習慣をつくろう」という指針です。

　
　特に判断し意思決定する上では、重要な土台習慣ですが、ともすれば反対の片面思考で済ませていることが多いのです。

 
　物事はいつでも、一つだけ単独に孤立的に考えるのではなく、いつでも二つ（以上）のものを対比的に並べてセットで考えるようにする、そういう習慣を土台にしたいものです。

 
　例えば良い例を出す場合には、悪い例もセットにして出した方が良いし、相異性を出そうとするなら共通性についても出すべきです。Aとは何かを示す際には、Aでないとは何かも一緒に示すと、ハッキリします。

 
　よくやられている事例は、使用前と使用後、やる前とやった後を具体的に並列して出すようなことです。

　
　会社の中でも改善する前と改善した後というように、具体例を示すとインパクトも強く訴求することができます。

 
　対比とはこのように「反義」のセットで示すことが多いのですが、「同義」や「類似」なども含めて、常に対で考えるということなのです。

　
　また、原理・指針と具体例というように扱う、つまり「幹と枝葉の両方」を示すなど、これも重要な対比の習慣づくりになります。

二階建て新幹線車両（E4）乗車はお早めに

上越新幹線を走るE4系車両、全国の新幹線に残る唯一の二階建て車両です。二階建て新幹線車両の嚆矢は東海道・山陽新幹線を走った100系車両で、後に東北新幹線の200系にも製造されました。

それらはいずれも編成の一部（2両ないし4両）が二階建て車両でしたが、やがてJR東日本にE1系が製造されました。1994年に製造開始、Max（Multi　Amenity　Express）という愛称が付けられました。

E1系は全車両が二階建て、最後の普通鋼製新幹線車両でしたが6編成（12両編成）製造に留まり、97年には早くも後継のE4系車両（8両編成）が製造され、2012年に20年足らずの活躍を終えました。

後継のE4系車両は先頭のノーズがさらに長くなり、E1がムーミンと呼ばれたのに対し、カモノハシと呼ばれるようになりました。当初は東北新幹線にも運用されていましたが、現在は全て上越新幹線で運用されています。

そのE4系はトキ色帯に26編成全て変更、2編成連結（16両編成）の場合は世界で最高定員の高速列車となっています。しかし4M4Tでは最高速度が240km/hであり、2020年度末までにE2系とE7系に置き換わることが発表されています。

すでに6編成が廃車になっており、今後もE5系の増備で押し出されるE2系が上越新幹線に移り、すでにE7系の上越新幹線内試運転が始まっています。よって、来春以降急速に置き換えが進むと思われます。

ダイヤ改正、あるいは見直し補訂ごとに運用が減っていくことは確実です。E2系は10両編成、E7系は12両編成ですので、通勤時間帯の輸送力列車を中心にまだ残るとは考えていますが、いずれにしても乗り鉄、撮り鉄とも

お早めに。

私も大宮あるいは東京に毎月のように出かけますが、E4系に乗車する際には、ゆっくり読書やPC仕事をする場合は1階席、四季の景色を愉しむには2階席、大きな荷物を持っているとフラットシートと決めています。

難点はAC電源のないこと（車両端に電源のある車両もありますがあくまで業務用）、1－3号車の2階席（自由席）はリクライニングなしの3人席だということ。もっとも、閑散時の3人シートは逆にゆったりとしていい場合もありますが。

新幹線の線路両側の防音壁が高くなっている区間では、2階席でないと景色が楽しめませんので、どうぞ早めに乗車をお勧めしておきます。

お金を回せば会社は潰れない

経営は利益を生み出すための仕事だと、思ってはいないか。それは一面では正解だが全体を言い表してはいないし、利益だけを目指していては会社がうまくいかなくなる可能性もある。

そういえば、経営とは「金を回すための仕事」だと喝破された方もいらっしゃるようだ。確かにキャッシュフローを切らしてしまえば会社は立ち行かなくなるから、その通りかも知れない。

キャッシュが切れたら一巻の終わりだが、お金をただ溜め込んでも正解ではない。どう有効に使うか、極論すればお金がさらにお金を生んでくれることが大切だ。

もちろん、経営者が自分の為にお金を溜め込んでしまってはとんでもない話だ。お金は有効に、有益に使うことを心がけたい。とはいえ、小さな会社は溜め込むどころか、今日のキャッシュをどう回すかの方が課題だろう。

それこそ小さな会社の経営者にとって、最も重要な仕事の一つに違いない。キャッシュを切らさずちゃんと回っているからこそ、社員の皆さんも安心して仕事ができるってものだ。

しかしながら、ここであえて書くのが『危機感』というキーワードだ。というのも、時々新たにサポート相談を受けることがあるのだが、経営者はともかくとして会社全体に危機感が感じられないことが多いからだ。

経営者と同じ危機感を持てというのは、言葉では簡単だがかなり困難なことだ。それは立場や役割が、経営者と例えば社員さんとでは異なるからだ。やむを得ないといってしまえばそれまでになる。（写真はイメージ）

私自身、大手企業の新人であったこともあるが、その当時その会社はかなりの崖っぷち状態に踏み込もうとしていた。だが新人社員の私は、そんな状態であることすらみじんも知らなかった。

次いでグループで1千人規模の会社に移ったが、その時にもかなり業績的に厳しかったことを、後から知った。一等地とも言える土地を売却しなければならなかったくらいだから、実質赤字だったのではないか。

そういう事態も知らずにいた体験から、任された小さな会社が大赤字を抱えていることを、まずは全社員にキチンとしってもらうことから始めた。包み隠さず全ての数字を公開し、私自身の分析についても正直に語った。

情報の共有とはそういうことだとは、その時に知ってはいなかったが、どうも間違っていなかったようだ。こういう状態だから、社員の皆さんの給料が余り上げられない、ほとんど出せない状況だということを語った。

その上で、この危機的な状況を打開するという方向について熱く語った。それができたらこうするではなく、こうするからみんなでやっていこうと言ったのだ。

とても黒字化まで待ってはいられない、しかしみんなの給料を（これだけ）上げて賞与も（＊ヶ月分）出しながら、3年で累積赤を消し、5年で「まともな会社」にしていこうと宣言したのだった。

平たく言えば危機感を煽ったのだ。しかし合わせて夢の実現も確約した。この2つはセットであるほうがいい、危機感だけでは気持ちがマイナスになりかねないから。そして「約束手形は必ず落とす」のだ。

経営者は上手に危機感を煽り、会社を現状打破していく風土に変えていかねばならない。風土をつくるのは経営者だけではダメだ、社員はもちろん家族も、仕入先や協力先も巻き込んでいこう。やらねばならない。
　

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小さな会社よ、今こそガンバロウ！

日本の会社の内、99．7％（約380万社）が中小企業で、その内85％が小規模事業者だそうだ。言ってみれば、石を投げれば小規模企業に、あるいはその小さな会社の社長に当たるのだ。

ちなみに小規模事業者とは、製造業などでは資本金が3億円以下で従業員が20人以下、卸小売・サービス業では資本金5千万円（卸売業は1億円）以下で従業員数5人以下と定められていて、個人事業も含まれている。

従業員数でいうと全体の70％が中小企業に在籍し、23％が小規模企業に勤めている。以上は昨年発表された中小企業白書の数字（調査は数年前）だが、大きくは変わっていないはずだ。

そんな中小企業、なかんずく小規模事業者の元気がイマイチだと世間では言われている。確かに周りを見回してみても、業績不振にあえいでいる会社や人材不足に泣いている会社、後継者のいない会社などが多々ある。

だがしかし、その反対に順調な業績を上げている、いつも明るく元気な社員の笑顔が絶えない、後継者も一緒にがんばっている、そんな会社も間違いなくある。

両者の違いは何だろう。その違いを追求して、こうやればいいんだよと教えてくれている本も少なくない、というよりちまたに溢れている。みんながその本を読めば、、、うまくいくかどうかは分からないよなぁ。

儲かっているのは、そのベストセラーなるものを書いた人だけなんてことは、笑うに笑えないなぁ。だけど、現実はそうなのだ。

本に書いてあることを集約すると、他社と差別化するといいのだとか、ナンバーワンとかオンリーワンを目指すことだとか、そんなことが事例を挙げて書いてある。間違いではないと思う。

だがそのプロセスの中では、「ライバルに勝つ」ということが必要とされている。現実的に考えてみて、競争する存在つまりライバルのない状況は、余り考えにくい。たいていは大なり小なりライバルが存在する。

問題はどうやって勝つのかだ。商品の品質とかアイディアやサービスで勝つのはいい、ところが多くの場合は価格競争という泥沼の戦いになる。相手が仕掛けるから仕方が無い、それは言い訳に過ぎない。

商品の品質とかアイディアやサービスは、お客様の方に顔を向けているからまだ良い。お客様が喜ぶこと、お客様が求めていること、困っていることに視点を合わせていくことは良い。

なのに、いつしか価格競争といういったん足を踏み入れたら抜け出せない、底なし沼につかまってしまう。相手が倒れるか、それとも自分が倒されるのか、この時点でお客様が視線から消えてしまっている。

いや、価格の安さこそお客様が求めていることだと意地になっている姿を見るのは、とっても哀しいことだ。やがては疲弊してしまう、会社もあなたも、もちろん従業員の皆さんも。気が付いた時にはボロボロになっている。

そんな会社やお店から、お客様は買いたいと思ってくれるでしょうか。誰もが笑顔になれないような、不毛な競争はもうやめませんか、と色んな本にも書いてある。あなただって読んだはずだ、なのに。

ひたすらにお客様の方を見ようよ、あなたも従業員の皆さんも一緒に。笑顔を取り戻そうよ、その笑顔に出会えるからお客様があなたの会社やお店にやってきてくれるのだから。

一時的な妥協も戦術の一つ

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＜連載コラム（91）＞

　
　ところで、時には我慢をするという場面が出てきます。ここでいう我慢、すなわち忍耐するというのは、自分の希望を一時的にせよ自ら押さえ込むことです。

 
　自分の大きな目的のために、小さな要素を我慢するというのは「妥協」という処置（対処）であり、言い換えますと「戦略に向かって前進していくための一つの戦術」であるということです。

 
　そういうわけですから、目的のない我慢とか、戦略そのものを我慢するというのは、好ましい処置ではありません。

　
　戦略を押さえつけてしまったり、さらには潰してしまってはいけません。それは妥協ではなく「降伏する」ことになってしまいます。

 
　私はMGの目標（戦略）の一つに、毎期（単年度でも）赤字を出さないことを挙げています。「赤字は悪や」という基本戦略です。しかし、思うような展開にならないこともあります。

 
　そんな時にも決して戦略は放棄しません、しかし今期は致し方ないので最も最小の赤字にとどめよう。そして次期への備えを優先しようと戦術を切り替えます。

　
　これが妥協の一つです。一時的な妥協ですので、次期には必ずそのマイナスを取り戻すことを目指していきます。
　

利益は計算の答え、キャッシュは真実の姿

企業倒産は減っているという。確かに帝国データバンクの統計資料を見るとそれが伺える。

　
2018年上半期の倒産件数は4029件で、前年同期4247件だから5.1％の減。2年ぶりに前年同期を下回り、半期ベースでは過去10年で最少となったそうだ。
　

また、負債総額は9111億1700万円で、前年同期は1兆7655億7100万円だから、前年同期比48.4％減と、こちらも2年ぶりに前年同期を下回ったという。
　

これをもって「景気回復だ」と現政権は聲高に叫ぶのだろうが、それは一面的な見方だ。どんなに景気が上昇していた時期でも倒産はあり、また景気が悪い時期には当然ながら倒産があった。増減は単なる現象に過ぎない。
　

景気が良くても「不況型倒産」が最も多く、昨今はそれに「人材不足型倒産」が増加傾向にあるし、「返済猶予後倒産」なるものも増えているらしい。
　

後者は要するに金詰まりであり、その中には『黒字倒産』も当然に含まれる。ここ数年は、いわゆるリスケに対する規制も緩和されており、融資制度もその数を増している。にもかかわらず、現実に黒字倒産も後を絶たない。
　

ところでこの黒字倒産だが、意外にどういうことかということを知らない経営者が少なくない。総じて売上至上指向だったり、PLだけにしか目を向けない経営者に多いし、そういう会社は危険性も大きいと言える。
　

要するにPL上では売上もそこそこで利益も出ているが、キャッシュが行き詰まって「金が払えない」で倒産してしまうわけだ。手形を振り出していて、その決済ができないということもある。
　

少し前のことだが、いわゆる学生ベンチャーを目指している大学生への経営ゼミをやったのだが、「会社が黒字でも、つまり利益が出ていても倒産します」と話したところ、目を丸くしていた。

　
とくに売上が伸びている時、もっというと急激に売上が伸びている時が一番危ないんですよというと、そんなバカなという顔をしていた。だが、それは現実のことで、売上が一気に伸びた時点で倒産した会社も少なくない。

MG（MQ戦略ゲーム）をやってみると分かることがある。それは、利益とキャッシュとは一致しないということだ。もちろん売上とキャッシュが一致するはずもないが、そういう基本が全然分かっていない。

　
PL(損益計算書)上の利益は5つある。上から売上総利益（粗利益）、営業利益、経常利益、税引前当期利益、そして当期純利益の5つだが、このいずれもが「引き算の答」にしか過ぎない。

　
キャッシュフローMGでは、「PLは意見、キャッシュは現実」という言葉をひいて講義をしているが、「利益は計算（の答）、キャッシュは真実（の姿）」と言い換えてもいいだろう。

　
何よりも大事なのは手元の現金と通帳の残高だ。その合計金額を常に頭に入れておくことが大切だ。目先の売上や、計算の答えに過ぎない利益にばかり気をとられていては、黒字倒産という結果を招くかも知れない。
　
　
倒産という事態はある日突然にやってくるのではない、黒字倒産はなおさらだ。買い物に出る際に、財布の中身をしっかり確かめていくように、会社も毎日キャッシュに目を向けよう。クレジットカードで払えるからといって、安心していてはならない。

西郷は「戦いの鬼」となっていたのか

NHKの大河ドラマ「西郷どん」は、いよいよ鳥羽伏見の戦いが始まり、江戸城無血開城まで秒読みの段階に入ったようだ。江戸での乱暴狼藉も、「西郷が指示した」ことだと描かれていた。

弟の信吾（後の従道）が兄・吉之助に「鬼だ」と詰め寄る場面があったが、そういう事実があったか否かはどうでもいいが、確かにこの時期の西郷は「戦の鬼」になっていたようだ。戦が起こらねばならないと考えていた。

だからこそ、江戸での赤報隊を軸にした乱暴狼藉を命じ、それに対して江戸幕府軍が報復することを期待していたわけだ。まさに期待通りになって、西郷はほくそ笑んだわけだろう。

戦いの鬼と化していた西郷は、東海道を進む東征軍（官軍とは呼びたくないのであしからず）の参謀として上京することになる。この間に彦根藩が東征軍側につく、泉下の直弼はどう思っただろうか。

そんなわけで、東征軍は彦根には向かわず東海道を真っ直ぐに桑名に向かう。桑名藩は、慶喜とともに行動している松平定敬が領主だが、主君不在の中（正確には藩主を追放するのだ）で降伏を決める。

何しろ定敬の実父である尾張藩の徳川慶勝はとっくに朝廷側だし、慶勝の名で反抗する者を処刑したという。尾張藩といえば御三家ではないかと思うのだが、流れにうまく乗ったのだろう。

ただ桑名藩主の定敬（この時点では前藩主というべきか）は、江戸から北回りで日本海に出て越後に廻る。そこに藩の飛び地（6万石）である柏崎領があったからだ。

長岡藩に桑名そして会津（小千谷や小出など越後国の中に飛び地が多かった）が加わった北越戦争の話は、後日に改めて書いてみようと思うので、まずは江戸に焦点を合わせ直すことにしよう。

さて、江戸に戻った慶喜は謹慎生活に入る。江戸城を出て上野寛永寺内の大慈院だが、あくまでも朝敵の汚名を回避したかったのであろう。

当時の江戸城には二人の女性がいた。一人は13代将軍家定の御台所であった天璋院と、14代将軍家茂の御台所であった静寛院宮（和宮）である。一方は薩摩出身であり、もう一方は皇族である。

当然ながら慶喜は二人の存在に期待したであろうと思われる。ただ、天璋院は「慶喜嫌い」であったと伝えられる。実際にどうだったかは分からないが、勝海舟が後にそう言っているし、仲を取り持ったとも言われている。

海舟からの働きかけがあったのかどうか（多分あったのだろう）、二人の女性はそれぞれ「慶喜赦免」の書状を書いて送った。だが、それはほとんど無視されたようだ。

家茂と和宮の婚姻を積極的に推進し公武合体の強化を目指したのは、当時の岩倉具視だったが、その岩倉は豹変していた。一方天璋院は、浅からぬ縁がある西郷隆盛に働きかける。しかし西郷は情だけでは動かない。

慶喜を討つという目的を全うすることを、西郷は強く意識していたに違いない。たとえ、最も恩のある島津斉彬の娘（養女）である天璋院（篤姫）であっても、私情は挟めないと思っていたのだろう。

そこで勝海舟である。だが、本当に海舟と西郷の二人が「江戸城無血開城」をなしえたのか、それだけの権限を持っていたのか、そこは大いに疑問を持っている。そこはよく知らないとだけ記しておこう。

人頼りのままだと流されてしまう

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＜連載コラム（90）＞

　
　自分で（主体的に）やる姿勢の中で、人を活用することにも触れましたが、これはどういう原理になるのでしょう。

　
　他の（周りの）人にやってもらう、任せるなどは「条件の活用」だということになるのです。自分自身の中にあること以外は、全て条件なのです。

 
　もっとも口では簡単に条件の活用と言っていますが、単純に口で言ったくらいではすぐに実現できるものではありません。実現させていくための条件づくりや地ならし、そういったものが必要です。

 
　そうした条件づくりや条件の活用などを、自ら主体的に（前面に立って）推進していく。これこそが真髄だと言えるわけです。

　
　それを自らやらずして、他人がやってくれないと嘆いてばかりいて、結局は周囲や世間に流されてしまう、そんな人頼りにならぬように。

 
　MGでもうまくいくこともあれば、うまくいかないことも多々あります。そんな時こそが（自分が）試されていると、自分自身にハッパをかけてほしいのです。今こそチャンスだと。

 
　他のメンバーのせいにしない、もちろんリスクカードのせいなどにはしない。さっきの判断は正しかったのか、正しい意思決定をしたのかと、常に自分に問いかけることこそ大事なのです。

カルロス・ゴーンなどから学んではいけない

三連休の3日目、今日は『敬老の日』ですかね。昔は15日の固定でしたが、昨今はハッピーマンデーとかで3連休を楽しめってことのようですが、そう言われてもねぇ。

　

何でも65歳以上の高齢者が全人口の28％を超えたのだとか、私たち夫婦もその中の二人ではあるのですが。私たち年齢はまだ「准高齢者」っていうのだそうですが。

　

さて、そんな三連休の土日は東京で、『人を大切にする経営学会』の全国大会に出席してきました。会場は慶應義塾大学の日吉キャンパス、訪れたのは48年ぶりでした。

　

この大会も今回で5回目、私は前回から参加していますが、今回も素晴らしい学びをたくさん得た大会でした。ちょっとまだ整理し切れていませんので、ご報告はまた後日ってことで。

　

というより、次回以降のセミナーの中で少しずつお伝えしていくことができたらと、思っているわけです。でもすぐですね、10月5日の脳力開発講座が直近ですから。

　

今回の大会テーマは「働き方改革と人を大切にする経営」でしたが、考えてみると働き方改革なんて、意と情のある中小企業ならずいぶん前からやってきていることですよね。

　

私などは、今回決まった法律の内容は大企業に都合の良い、「働かせ改悪」法案だと思っているくらいですから。そうとしか思えないのですが、いかがでしょうか。

　

今回の分科会でも、大企業における「人（社員）を大切にする経営」が、可能かどうかということが話題になりましたが、私も人生のほとんどが中小企業人生で良かったと思います。

　

今もまた、中小企業それも小規模企業の皆さんをサポートする役割をいただけているわけですから、ホントにありがたいことです。

　

時々大企業の方も私のセミナーに見えますが、その方々は時には戸惑われ、時には良かったと笑顔で変えられます。しかし多くの場合は戸惑いが見えます。

　

これまでも色んな会社を観てきました。また、坂本（光司）先生からも講演･セミナーあるいは著書を通じて、多くの会社の事例を見せていただきました。

　

政治家も大企業の経営者も、日本の99％である中小企業の中の、ホントに素晴らしい企業からしっかり学んでほしいものですね。

　

少なくとも、カルロス・ゴーンなどから学んではいけませんよね。

得意先倒産というダメージ（2）

ある方からご質問をいただいた、感謝。通常のMGとキャッシュフローMG（CFMG）とでは、「得意先倒産」リスクカードの内容が違うとのことだが、どのように違うのかと。

　

通常のMGでは、どのような場合でも一律に「特別損失に（現金）30円を計上」する。ただし、第2期のゲームでは免除されますし、第3期以降もダブル倒産は免除される。

　

一方キャッシュフローMGでは、「最も古い売掛金残額の1／2（上限60円）を特別損失に計上、ただし現金減はなし。残りは現金回収（集金）できる」となっている。

　

CFMGでは売上は原則として売掛金となり、時間をおいて集金の意思決定で現金化できるのだが、その売掛先が倒産してしまったということになる。

　

例えば150円の売掛先が倒産すれば、60円を特別損失に計上し、残りの90円は現金回収となる。特損分は決算時に第5表で、売掛金のマイナスとして計上することになる。

　

キチンと集金できておれば60円分も現金になるのだから、当然ながら60円分のキャッシュを喪失したことになり、営業キャッシュフロー（CF）が減少するわけだ。

　

もちろん売掛金の額が小さければ、その1／2なので少額の損失で済むこともある。ただし、第2期からこのリスクは適用になり、不幸なダブル倒産もありうる。

　

何を学んでほしいか、それは売掛金は早めに回収（集金）すること、時には売掛金を分割・分散する工夫も必要だということ。手形回収もリスクを長期化するだけということなど。

　

現実の仕事の中では、倒産先の売上債権（売掛金／受取手形／未収金等）は、限りなく回収ゼロだと言える。私の経験でも、良くて数％の「配当」だった。

　

前回のコラムで述べた数百万円の倒産先も、結局回収できたのは限りなくゼロに近かった。中にはその僅かの「配当」を得るまでに何年もかかった例もある。

　

営業マンはこういったことに、以外に無頓着だ。売上アップには血道を上げるが、あるいは少し優秀な営業マンは粗利益にも目を向けるが、売掛回収は流れのままだ。

　

あるいは上にも書いたように、せっかく集金してきても手形をもらってきたのでは、回収の先送りにしかならない。その手形が本当に現金に変わるかの保証もない。

　

そんなわけで、MGでもCFMGでもどちらでもいいから体験していただき、キャッシュにもっと目を向け、神経を使っていただきたいと思うのだ。

　

前回も言ったように、得意先倒産の特別損失額は丸ごと当期利益（税引前）のマイナスになり、その結果として赤字に転落するリスクも大きい。

　

最終責任はもちろん経営者。社長にあるのだが、現場の人たちがキチンとした知識と意識を持ってほしい。

主体的なマネジメント能力がありますか？

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＜連載コラム（89）＞

　
　基本姿勢のその一、「自分でやる姿勢」というのは、何もかも自分一人で自らやることを意味しているわけではありません。

　何でも自分一人だけでできるものではありませんし、ほとんどのことは人の協力の結集なくしては、まとまった仕事にならないでしょう。

 
　人に頼む、人にやっていただく、あるいは人を使う、人に任せる、これらは決して「人頼りの姿勢」ではありません。

　
　むしろ主体的なマネジメント能力がなければ、でき得ることではありません。中でも、人に任せる力は組織活動のキーポイントでもあります。

 
　要は、頼んだ人がやってくれないとどうにもならない、お手上げになってしまうと嘆く心の習性が「人頼り」なのです。

　
　実現するまで色々な手を打ち続けていく、という心構えと行動こそが、自分でやる姿勢なのです。

 
　MGは、一人で判断し意思決定して進めていくゲームです。もちろん「商社」をやるような場合は、同卓の誰かの協力があればよりうまく運ぶでしょうが、それも含めて基本は自分自身が決めて実行していきます。

 
　100％間違いのない意思決定ができるとは限りません。ふと「魔が差す」こともあるかも知れませんし、自分の意思とは無関係にリスクカードに左右されることもあります。

　
　第一、自分の他のメンバーはあなたの思い通りには動いてくれません。だからこそ、面白いのです。

得意先倒産というダメージ（1）

経営のリスクは多々ある。小さなものから大きなものから、リスクに見舞われない経営は無いと言って良い。

　

MG研修でも「リスクカード」が用意されていて、金銭的影響のない「1回休み」くらいのものから、「得意先倒産」といったかなりの痛手になるものまで多種多様だ。

　

この「得意先倒産」は、通常のMGの場合は30円を払うという形でキャッシュが減る。キャッシュフローMGでは、残っている売掛金残額によって痛手の強さが変わるようにしている。

　

実際の会社の場合でも、得意先が倒産するとかなり強力なダメージを受けることになる。私も16年余りの小さな会社経営の中で、大小いくつかの倒産に出くわした。

　

小さなものでは、売掛金の数万円が回収不能になるくらいで済んだが、中には売掛金と受取手形の不渡りのダブルパンチで数百万円が回収不能になったこともある。

　

通常この場合は「特別損失」で経理処理をおこなう。そうなると、営業利益や経常利益面では影響を受けないが、税引前当期利益が大きくマイナスになる。

　

平たくいえば、利益が吹っ飛ぶわけであり、大きな倒産に出くわしてしまうと完全に利益がゼロ、あるいはマイナスになってしまう。

　

それだけに平常から「売上債権管理」には気を遣っていなければならないが、実際には経営者の関心が高いとは言えない。どちらかといえば、数字は経理担当者任せだ。

　

もちろん債権額の管理は重要であるが、それ以上に得意先への目配りがもっとさらに大切であることを、感じてほしいものだ。

　

どんな倒産でも、必ずその前兆があるものだ。いきなりバタッということは少ない、必ずその何ヶ月か前（時には数年前）から変化が始まっている。

　

その変化を感じるのは当然だが、第一線の営業マンたちだ。彼らがまず、得意先の変化を感じなければならない。どんなことでもいいのだ、昨日と、前月と、昨年と違うことを見つけるアンテナが必要だ。

　

得意先の社長でなくても、担当者とのちょっとした会話の中から、あるいは同業耳を他社からの噂話でもいい、時には取引銀行からの情報にも耳をそばだてたい。

　

そういった情報を集積し、分析できる「道具」を持っているかどうか、それが経営者あるいはマネジャーの役割で、単なる数字ではない行間の情報も重要だ。

　

変化を感じたら経営者はすぐに手を打つ、まずは自ら訪問して状況を確認してくることだ。経営者独自の情報網もあるはずで、営業マン以上の情報を得ることもできるはずだ。

　

何度も言うが、得意先倒産の多くは突然リスクとして発生するのではない。必ず前兆、予兆があってそれが徐々に大きくなって表に出るものだ。

　

前述のように経営へのダメージは非常に大きい、普段からそのリスクに備えておかねば、実際に起こってからではもう遅いということをしっかりと心得てほしい。

初秋のつれづれに思うこと

めっきり涼しくなりました。まだまだ時には日中暑い日もあるのでしょうが、ここにきて一気に秋めいてきました。、虫の音も軽やかです。

　

あんまり急に秋が進んでくると、もしかしたらこの冬もまた豪雪になるのではないかと、余計な心配をしてしまいます。

　

人間って勝手なものですね、ついこの間まで猛暑の中で「早く涼しくならないかな」と願っていたというのに、いざ気温が下がると冬の寒さを怖れるとはねぇ。

　

昨日は長岡市で、新潟県倫理法人会の今年度辞令交付式が行われました。倫理法人会に入会して今年で18年、17回目の辞令をいただきました。

　

私の所属している新潟西倫理法人会は、設立（開設）から6年余りのまだ若い単会です。そしてさらに今年は、役員・幹事にも若い方がたくさん加わりました。

　

私などは顧問の方を除けば役員の中で最年長、時代の流れも感じています。少しだけ皆さんより長い経験がありますから、その立場でサポートしていきます。

　
とまぁちょっとばかり格好をつけていますが、相変わらず実践はまだ道半ばです。これは脳力開発にもＭＧにも言えることで、死ぬまで勉強だと思います、本音で。

　
そう、私の好きな言葉は『一生不悟』です。「悟った」とつぶやいて一生を終えるというよりも、「オレにはまだ学びたいことがある」と叫んで終わりたい。

　
悔いを残してということではなく、やることはやってきたけど真理は深いなぁと。もしかしたら、それが「悟り」なのかも知れませんけど。

　
指折ってみると、脳力開発の学びが36年くらい、ＭＧは32年目に間もなく入ります。そして倫理法人会における純粋倫理の学びが18年。

　
気が付くことは、どれも実践が大切だってことでしょうか。そういう意味では、最近読了した山田方谷の事績を記した本が珠玉でした。

　
山田方谷については、岡山在住の頃ですから45年くらい前に備中高梁の町を散策していて、知ることができました（高梁は江戸時代備中松山藩5万石でした）。

　
その方谷に学んだのが、越後長岡藩の河井継之助。幕末に小藩ながら独自の武装中立路線を唱え、山県有朋率いる西軍と北越戦争を戦った快男児です。

　
方谷は陽明学を学び、その「致良知」あるいは「知行合一」を実践した英邁。もちろん教育にも大きな力を注ぎました。継之助もその実学を学び、長岡藩再建に応用したのです。

　
脳力開発もＭＧも、そして純粋倫理も同じように実学ベースにあるのだと信じています。ここにきてＭＧを学ぶ仲間が増えているのは嬉しいことです。

　
その方々に、さらに脳力開発も学んでほしいし、可能であれば純粋倫理についても。これからも自分が伝えるべきことを地道にやっていこう、そう感じた昨日でした。

どんな時にも高みを目指していこう

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＜連載コラム（88）＞
　

　高い戦略と言いますが、戦略とは本来高いものなのです。戦略の原点が低いものだと、根底の姿勢や人生観も萎縮していくでしょうし、次元の低い悩みが増えていく結果になるものです。

 
　もっとも戦略が高ければいいというものでもありませんし、戦略を実現するために戦術もちゃんと組み立てていなければ、それは単なる夢物語に過ぎなくなります。

 
　いずれにしても、基本姿勢を強化・向上させていき、整理する力をつけて、低い悩みをどんどん減少させていけば、戦略の中身もいきおい高いものになっていくでしょう。

 
　また逆に、高い戦略に本気でチャレンジしていく努力を重ねていけば、姿勢も悩みも次元の高い水準の方に移っていく結果になっていくものです。

　
　つまり、戦略と姿勢や人生観、あるいは気分や悩みといったものは、このように相互作用を及ぼしていくものです。

 
　ですから、MG（研修）に臨む際にも、今回の目標はどのレベルに置くのかとか、どういう高みを目指していくのか。

　
　あるいはどういう学びをしてみようかと言った、しっかりとした「狙い」を持つことができれば、それまでにない学びの結果を得ることもできるというものです。

倫理法人会も新年度スタート

大坂なおみ選手、最高の笑顔でしたね。日本人として初のテニスのグランドスラム優勝。誰もなしえなかったことを、よくやってくれました。

　

台風に地震にと、暗いニュースが続いている中での快挙に、ホントに嬉しくなりました。よくやった！と素直にバンザイです。

　
中にはネットでの「中傷」とか「疑念」とかもあるようですが、よく分かりませんね、そういうことをする人の気持ちが。どうして素直に喜べないのかねぇ。

　
それはともかくとして、、、だ。

　

今週も始まりましたが、北海道では余震が続いているようですし、先日の台風被害に遭った近畿地方は秋雨前線の雨が降り続いて、新たな被害も出始めているようです。

　

新しい週は平穏無事でと願いたいところです。

　

さて新しいというと、私が所属している倫理法人会もこの9月から新年度が始まりました。現在は新潟西倫理法人会に所属していますが、入会して18年になります。

　

ほとんど毎年何らかの役職をいただいていますが、今年度も昨年から引き続いて監査のお役をいただきます。さらには広報委員長も兼務です。

　

明日が今年度の辞令交付式（新潟県倫理法人会）ですが、これまでも色んなお役を体験してきましたので、若い皆さんへのアドバイザーになれたらと思っています。

　

いずれにしても、気を引き締めて自分の役割を果たしていくことにしましょう。

　

そんなわけで、今朝は神戸にいますが、ミッションが終わりますとゆっくりする間もなく新潟に戻ります。明日の辞令交付式の前には、早朝のモーニングセミナー講話も予定されていますし。

　

お役に立てることはありがたいことです、その感謝を伝えていきましょう。

不正と詐欺を絶賛した金融庁長官って？

秋雨前線が停滞しているそうだ。そのせいで、行く先々で雨に遭いそうだ。雨は降ってくれても佳いのだが、大雨になって列車が動かなくなるというのは願い下げだ。

今日は久しぶりに新潟から北陸路を西下する。金沢までは特急「しらゆき」と新幹線「はくたか」を乗り継ぎ、昼ご飯を済ませた後、金沢からは普通電車と新快速電車の乗り継ぎで神戸（三宮）までの予定。

先日の大雨、さらに台風21号による大雨でも、北陸本線は運休が相次いだ。今回の雨はそこまでひどくないと思うが、出たとこ勝負という感もある。無事にたどり着きますようにと、祈るしかないな。

というわけで、新潟始発の特急に乗り込んだ。温かい珈琲をポットマグに詰めてスタートする。目下のところは、不通になっているところはなさそうだ。

ところで、昨今は「第三者委員会」なるものがあちこちに見られる。不祥事を起こした企業だけかと思いきや、スポーツの世界でも日大にプロボクシング界、そしてさらに体操界とつづく。

第三者というと、基本的に利害関係が無いことが条件になると思うのだが、さりとてその世界のことを全く知らないでは話にならない。それでは単なる傍観者の懇談会になってしまうだろう。

スポーツ界のことはいざ知らず、企業における第三者委員会はけっこう厳しい報告を出してくるようだ。もっとも、そういうことが日々の業務の中で、企業内で分からなかったのかと暗澹たる思いにもなる。

とりわけ今回のスルガ銀行における第三者委員会の報告には、戦慄するというか、あきれてものが言えない内容が次から次にと語られていた。この報告書、何と300ページをはるかに超すボリュームだ。

目次を見ているだけで「おなかいっぱいになる」くらい、よくもこれだけのことをやっていたなという感じ。とても本文まで読んでいる時間はないので、あとはニュースからの受け売り情報で間に合わせるが。

興味ある方はネットで検索できるので見てほしい。それとは別に、このスルガ銀行を「地銀の優等生」として絶賛していた方もいらっしゃるのだ。あろうことか、それが金融庁の森信親長官。

森長官は、「特異なビジネスモデルで継続して高収益を上げている」と、スルガ銀行のビジネスモデルを高く評価していたのだ。その真実が違法行為の積み重ねだったことを、一体どう言い訳するのだろうか。

不正と詐欺行為を見抜けなかったと言えば済む問題ではない。そのお粗末もまた問題だが、ただ表面の数字ずらだけを眺めて評価を下すという、余りに安易な脳みそにもレッドカードだ。

何でも地方銀行に対して、スルガ銀行を見習えとまで言ったのだそうだ。これだから、高級官僚とやらは信用ならんわけだ。もちろん、責任の取り方などもご存じないのだろうよ。

数字ずらの表面だけを眺めて云々というのは、現政権やその配下の連中にも言えそうだな。失業率や有効求人倍率の『好転』なども、言ってみればその類だろう。

どうつじつま合わせをするのか、お手並み拝見とするか。

採用は市場で自由競争

就活戦線（というのがあるのかな？）が揺れ動いている。経団連の中西会長が、新卒学生の採用選考についての現状指針について異論、明確に言えば廃止が妥当だと述べたのだ。

その発言要旨を引用してみることにしよう。

『経団連が採用選考に関する指針を定め、日程の采配をしていることには違和感を覚える。また、現在の新卒一括採用についても問題意識を持っている。

ネットの利用で、一人の学生が何十社という数の企業に応募できるようになった。企業が人材をどう採用し、どう育成していくかということは極めて大事なことであるが、終身雇用、新卒一括採用をはじめとするこれまでのやり方では成り立たなくなっていると感じている。

各社の状況に応じた方法があるはずであり、企業ごとに違いがあってしかるべきだろう。優秀な人材をいかに採用するかは企業にとっての死活問題である。』

要するに、経団連加盟企業以外はこの指針を守っていない、とくに外資系企業は自分たちに先行して良い人材をかっさらっていく。自分たちも自由にやって当然ではないか、いうことなのか。

春に一括して採用するという習慣があるのは、どうやら日本などホンの一部の国らしい。それにはもちろん、メリットもデメリットもある。例えば「社員教育（集合教育）」という側面からは、非常に有利な採用法だ。

確かに現状を見ていると、指針・ガイドラインというものが空洞化しているという感じもある。例えば今の時期はいわゆる内定出し前ではあるが、すでにいくつもの内定を得ている学生がいるし、企業の囲い込みも盛んだ。

インターンシップなるものも、大学3年生を対象に公然と行われているし、もちろんそこに参加した学生がみんなその企業に入るわけではないが、そのことは学業の妨げにはならないのか。

もっとも、半数の大学生にとって大学生活は社会人生活前のバッファではないのかと、私などは思っているわけだ。無論、学業や研究、実験などに全身全霊をかけて取り組む学資も存在する、僅かだろうが。

大学生活に飽きたら、その時点でどんどん就職して仕事に就くべきだ、などと考えているわけではないが、企業の社員教育の仕組みを変えればそういうことにも対応していけるはずだ。

採用は市場で自由競争、それでいいと私などは思っている。そんなことをしたら、中小企業とくに小規模企業はなおのこと人材確保が困難になると言う方もいるだろう。

しかしそれこそ企業間の差別化であり、小さい会社だってオンリーワンの強さを持てば、負けることはない。今でも学生の応募が殺到するような、小さな会社もたくさん存在する。

そのレベルで言えば、日立などと威張っていても「有用な人材が採れていない」のではないかと、中西会長には言ってあげたいものだ。己の力の無さ、魅力の無さを制度のせいにするなどとはねぇ。

人材教育は人を育てるばかりではない、しかも新人を対象とするばかりのものではないわけだし、さらには企業自身をも育てていくものだと理解し取り組んでほしいものだ。小さいからこそできることがあると。

悩みや困惑に振り回されないように

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＜連載コラム（87）＞
　
　基本姿勢は、人生観や価値観などと表裏一体です。ここで言う基本姿勢の最重要指針は、自分で主体的にやる姿勢、現状打破・進歩発展の姿勢、そして自分も良し他人も良しの姿勢の三つです。

　
　これらは、人生の戦略に対して絶大な影響を与えるものです。

 
　基本姿勢が望ましくないとしたら、「嘆き」を土台として物事に臨むことになり、結局は、何も前向きに進めることをしないという事態になって、脳がよく働かないまま流されてしまいます。

 
　また、次元の低い悩みや困惑に振り回され支配されてしまっていると、やはり脳はよく働けないし、少なくとも高い次元のことで悩んだり、考えたりする余裕を失ってしまいます。

 
　MGの中でも、リスクカードに一喜一憂して、とくに悪いカードに気持ちを乱されてしまったりしていませんか。

　
　あるいは思いもよらない安い販売価格を入札で出されてうろたえたり、泥沼競争に巻き込まれたり、そんなことってありませんか。似たような実例が、シミュレーションされています。

 
　このような状況にいちいち左右されているようでは、実際生活や仕事においても同じような状況に直面してしまい、何よりも戦略を見失ってしまうことになってしまいます。

　
　つまり、高い（高次の）戦略に本気で向かっていくことにはならないでしょう。
　

1日ズレておれば大変なことだった

大きな被害が出た今回の台風21号、まともに大阪湾を直撃していったために、強風と高潮の被害が予測を超えて大きかったようだ。

　

私自身も8月の30日から神戸に来ていて、2日のセミナー終了の夕方まで滞在していた。神戸に来る前から台風情報は日に何度も確認していた。

　

当初の予定は2日に名古屋に移動し、3日はゆっくりと信州を縦断して新潟に戻るスケジュールを組んでいた。ただ、台風の動き次第で2日中に帰ることも視野に入れていた。

　

2日午後の時点での確認で、少なくとも4日の未明までは大丈夫で、3日夜までに戻ることができれば安全であると判断することができた。

　

となると予定通りに動くことを決断した。青春18切符の残りがまだあり、2日夕方からの神戸から名古屋への移動、そして3日の乗り鉄旅も可能だと思ったわけだ。

　

後から振り返ると、かなりスレスレだったことが分かる。3日朝の名古屋は夜半の雨が上がって晴れてきていたが、翌朝はかなりヒヤヒヤの天候だったようだ。

　

台風の進路右は雨風が強いということは知っていたが、今回のケースは正にそれに当てはまっていたようだ。だからもし、1日ズレておれば乗り鉄旅どころではなかったわけだ。

　

実際、4日は前日に乗った飯山線はほぼ運休になっていた。前日の3日は、晴れた空の下をのんびりと旅ができたのが、ホントに幸いだったということだ。

　

これまでも天候の変化で、旅程を変えざるを得ないことや足止めを食ったこともあったが、状況の急変に備える準備はしておかねばならないことを、改めて痛感した。

　

末筆だが被害に遭われた皆さんには、心からお見舞いを申し上げたいと書いたところで、北海道の大きな地震をニュースが伝えている。

　
次々に大きな自然災害が起こるものだ。この冬の豪雪や夏の猛暑といい、日本列島がおかしくなっているのを感じてしまう。被害が広がらないことを、ただ祈るばかりだ。

表象だけの維新賛美はどんなものか

閑話休題。

　

台風21号の被害が次々に明らかになってきている。私が小学生の頃、大阪を襲った第2室戸台風という大嵐があったが、それに匹敵するような激しさだったとも。

　

歴史上も大嵐の記録はいくつもあるが、教科書にも載っているものと言えば、鎌倉時代の元寇だろうか。正確には第1回目が文永の役、2回目が弘安の役だな。

　

この時、いわゆる「神風」が吹いて元軍を打ち破ることができた、と私も歴史の授業で習ったわけだ。へぇ、神風なのかぁと思ったもの、それも2回も。



元軍（元と高麗の連合軍）は、地上戦でも日本がこれまでに経験したことのない集団戦で優位に戦いを進めていたようだ。

　

ただ馬は最低数しか輸送できないので、得意の騎馬戦には持ち込めず、しかも戦いの後は沖合の船に戻ることを繰り返していた。

　

そしてある夜、船に引き上げた際に暴風を受けて多くの軍船が沈み、残った船も逃げてしまったのだという。

　
そんな偶然があるのだなぁと思ったくらいだった。事象だけを見ると確かにその通りだったかも知れない。日本は非常にラッキーだったのだと。でもそれは表象だけだった。

　
元の遠征軍は負けた、非常に多数の犠牲者も出したとは言え、そのほとんどは元の本軍・蒙古軍ではない、高麗軍であり南宋軍であった。

　
それが証拠に、この後も元の軍は大陸を縦横無尽に駆け回って、大きな帝国を作り維持していった。それを表面的なことがらだけで見ていてはいけない。

　
明治維新とやらもそうだ。「明治」というが、出来事とくに戦いの多くは慶応年間に起こっていた。大政奉還から王政復古の大号令は慶応3年。

　
それを受けての戊辰戦争は慶応4年の1月に始まったし、長岡藩をめぐる北越戦争もその4月に起きている。何がどういう背景で起こり、そしてどうなったかをしっかり見つめたい。

　
単なる維新賛美は願い下げだ。

学びのチャンスなのにもったいない

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＜連載コラム（86）＞
　
　この思いやりや誠意というのも、「これ見よがし」のベタベタしたものはニセモノと言うべきでしょう。

　
　本当に相手の立場に立ち、相手の気持ちに添って気持ちをくみ取り、その上で相手の真の幸福を願うところまでいってホンモノだと言えましょう。

 
　そこまで奥の深いものだということを分かって、自然な振る舞いの中でほのかに感じるものが、思いやりあるいは誠意というものではないかと思うわけです。

 
　逆に、周りの相手が低く見えたり、バカに見えてしかたがないようでは、とてもとてもその境地からはほど遠いわけです。

　
　思いやりとか誠意を論ずる以前の問題、言ってみれば貧しい心境が根底に沈殿しているとしか思えないわけです。

 
　この心境は、単につまらない思い上がりに過ぎないというだけではなく、実はまだ土台の境地が極めて低いということを示しています。とりもなおさず、自身の脳力水準が低いのだとしっかり自覚していただきたいのです。

 
　MGでも、初心者や期数の浅い人を前に、自分は何度も体験していて何でも知っている、といったような態度を示す方がいらっしゃいます。

　
　典型的な例は、初心者が隣にいても「置いてきぼり」にして、さっさと記帳を進めていかれるようなことです。

　
　せっかくの深い学びのチャンスなのに、もったいないなと感じてしまうところです。

台風から逃れるように帰ります。

新しい週の始まり、セミナーミッションが終わって新潟への帰路ですが、北上してくる台風から速く逃げようという気持ちにもなる状況です。

　

南海上の台風21号、かなり大きく猛烈な力を持って近づいてきているようです。明日朝あたりに近畿から東海方面に接近、上陸が必至のようです。

　

北陸、新潟にもその日のうちに一気にやってくるようですので、進路に当たる地域では無用の外出は控えた方が良いようです。

　

それにしても次々に台風が発生して、日本にやってきますね。これも地球の様子が変化してきていることに因るものなのでしょうか。そうだとしたら不気味ですね。

　

さて、今回の神戸CFMG（キャッシュフローMG）は、西ようこさんの「優勝」で幕を閉じました。今回も初めてCFMGにチャレンジされた方が多く、その意味での成果は大でした。

　

いろいろな会社をこれまでもサポートしてきていますが、キャッシュフローについては経理の担当者まかせという経営者は少なくないですね。

　

もちろん、銀行との交渉などは経営者自身でやられていますが、中には資金繰り計画書もないという企業も珍しくありません。銀行の融資担当者や税理士さんが作っている？

　

売上・利益の計画書は作っているのに、資金計画書はない。これでは片手落ちです。PLのことは分かるけど、BSのことはさほどの関心が無い。

　

それでは経営者失格でしょう。

　

キャッシュフローは、人間の体に例えれば「血液の循環」です。動脈硬化が起こらないように、突然の狭心症や脳卒中で倒れぬように、気をつけているはずですね。

　

企業も全く同じ、ある日突然ナンテことのありませんように、少なくとも基本知識くらいは身につけて、予兆くらいは感じられるように、すぐに手が打てるように願いたいものです。

　

さて、今日は台風から逃げるように新潟に戻っていきます。

キャッシュフローMG体験は転ばぬ先の杖

金曜日（8／31）の脳力開発･神戸講座に引き続いて、9月がスタートしてこの土日はキャッシュフローMG（CFMG）を開催しています。

　

神戸でのCFMGは今年も4回を予定していて、今回が3回目です。地元神戸、大阪の方の他他県の方からも参加をいただき3卓17名でのセミナーとなっています。

　

初めてMGを体験される方もいらっしゃいます。また、CFMGへの初チャレンジという方は全体の6割くらいです。

　

西研MGの中でも、30年近く前にはCFMGやCF-STRAC（CFに焦点を当てた戦略会計システム）に注目した時期があり、またその後はCF計算書も組み込まれました。

　

CFに特化した第6表キャッシュフロー計算書も登場して、通常MGのプログラムの中で使われていた時期もありました。

　

昨今はマトリックス決算表（第5表）の中でやるようになっていますが、「やれるひとだけやる」という感じになっているのは、私には少し残念なところです。

　

キャッシュフローMGでは、「PL経営ではなくCF経営を」というテーマで、正しいCF経営を実現するためにはどうするのかを学んでいただきます。

　

それとともに、信用取引（売掛・買掛など）をどう活用していくのか、あるいはどういう現場活動が企業のCFに良い効果を生むのかを、実践体験していただくことが目的です。

　

会社は赤字でもなかなか倒産には至りませんが、キャッシュが詰まってしまえば、どんなに黒字で（PL上で儲かっていて）も倒れてしまいます。

　

頭の中では分かっているのかも知れませんが、いろんな倒産状況を見ていると、ある突然にやってくるという感が拭えません。実はじわじわと蝕まれていっているのにです。

　

そうならないために、PLだけでなくBSにも目を向け、CFの動きをしっかりと見つめること。当たり前のマネジメントですが、転ばぬ先の杖をキチッと保っておきたいものです。

　

では今日も、がんばってやりましょうか。

脳力開発は自分自身のマネジメントです

今日から9月、でもらしくない蒸し暑さが続いています。

　

8月最終日の昨日、3月にスタートしました脳力開発・神戸講座も最終講を終えました。この講座は脳力開発の「11の指針」、特に重要な3つの指針を重点的に学ぶプログラムです。

　

ほぼ3ヶ月おきに3回シリーズ、神戸と東京とで開講しています。この講座で何かをするというのではなく、ここでヒントを得て、それをすぐに仕事や日常で実践していただくのが目的。

　

つまり意識改革であり、行動改革です。これらは誰かがやってくれるものではない、ということは自明の理、当たり前のことなのですが「できない」ことが常なのです。

　

なぜなんでしょう、自分でやると決めたら（あなたの）脳はできるように必ず働くはずです。それが脳のメカニズムなんですが。

　

それができないということは、意識レベルが確立できていない、意識から行動への道筋がついていないと片付けることは簡単です。でもそれでは解決になりません。

　

たとえば、この講座は3回シリーズです。各回ともそれぞれテーマが違いますから、1回抜けても、あるいは途中から受講しても理解できます（スポット参加もOKです）。

　

シリーズ3回をキチッと受講すると決めたのは自分です。でも、どうしても出られない講座が発生します。仕事や家庭の事情で、時には体調が悪くて、やむを得ないことです。

　

今回も神戸と東京で15名の方が全受講を希望されていましたが、来月の東京講座を含めても「皆勤」は半数に満たないでしょう。決して責めているわけではありません。

　

出席できない、そうなったのは「原因」によるものですか、それとも「条件」によるものなのでしょうか。ここに、脳力開発的な課題があるのです。

　

講座を申し込まれた際にすぐ、スケジュールを書き込まれたことでしょう。つまりその時点では「皆勤」を目指されたわけです。ではなぜ、できなかったのでしょう。

　

神戸と東京、クロス受講も可能です。各講座とも2回の受講チャンスが用意されています。来年はさらに福岡講座が加わりますので、3回のチャンスが用意されます。

　

チャンスをいかに活かすか、これは自分自身が決めていくことです。宝の山があるかどうか、それも各自が発見していくことです。要素は用意してあります。

　

今年都合で一部受講できなかった方には、来年の受講（補講）をお勧めします。そのための特典も用意していきますので、活かしてお使い下さい。

　

原因と条件、原因は自らどのようにでもクリアしていけるものです。条件は外部要因なのでどうしようもない、と思ってしまったらそこで行動が止まってしまいます。

　

条件を活かす、条件を他の条件に変えていく、むしろ自ら条件を作っていく。それこそが、脳力開発の実践というべきものだと私は信じています。必ずできます。