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PDCAではなくDSPAが道を切り拓く

PDCAを回す、これを教えていただいたのは40年以上も前だったでしょうか。以来ずっとこれが正しいと思ってやってきました。周りの人にも伝えました。

 

間違いだなどと、そんなおこがましいことは言いません、ただ、いろんな会社をサポートするようになり、また自社での経営体験から、もっと良いサイクルがあることに気づいたのです。

 

そのきっかけになったのは、やはり自社での体験だったでしょう。年度計画(利益計画&資金計画)を立て、そこに行動計画を組み込んでいき、「それいけ!」で実行する。Pdca

 

中間チェックを行って問題点を洗い出し、後半の行動につなげていく。典型的なPDCAを毎年実行していく中で、ふと疑問を感じたりしていました。

 

脳力開発を学んだおかげで、疑問を感じたらすぐにやって見るべしという習慣がついていましたので、PDCAの順番を変えたらどうかとまず考え、実行しました。

 

それを補完してくれたのはマンダラ、戦略マンダラの「苦集滅道」でした。あるいはMGから学んだ「まずやる、あとで直す(やりながら直す)でした。

 

そう、PDCAに足りないものがそこにあったのです。

 

PDCAの問題点は計画を立てる最初の段階と、中間のチェックというところにあることを感じました。これはある会の「経営指針づくり」が反面教師になりました。

 

そこでは計画作りにエネルギーが大量に注ぎ込まれ、まことに立派な経営計画(経営指針)を作りますが、その素晴らしき計画を社員にいかに落とし込むかにさらなるエネルギーを要してしまうのです。

 

そういう会社の事例をメンターとして見てしまうと、自社もそうなってはいないかと振り返ざるを得ません。確かに計画は重要で、計画を完璧に作ることで実行段階がスムースにいくことは間違いありません。

 

だが、その計画はどこから出発しますか。やはり「D(行動)」なのです。つまりこれまでやってきたことが起点になるわけで、その振り返り、つまり「現実を見つめ直すこと」が出発点になります。

 

しかもそれは「C(チェック)」ではなく、「SSee・見つめる)」ことだと気づきました。それは戦略マンダラに当てはめてみるとピタッときたのです。

 

まず現実をしっかり見つめる、そうなっている要因を整理し、要因を内因(原因・真因)と外因(環境条件)に分ける。内因をさらに深掘りして、重要ポイントを抽出する。

 

その要因分析から戦略を立てていくことは容易です。戦略ができれば、戦術(手段・方法)は自ずと組み立てられていく。

 

そう、PDCAの問題点は、計画段階で戦術の組み立てにエネルギーを費やしてしまうこと、ともすればまず戦術(というより対策)から入ってしまって、戦略部分が重要であるのにぼやけてしまう。

 

そこで、当社ではPDCAからDSPAにシフトしたのです。まずやる、やりながら直すの実践です。

 

あなたの会社も、切り口を少し変えてみませんか?

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