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経営計画書を作成したいのですが(その2)

(前回・その1の続きです)

さて、経営理念案の提示が終り、社長の意思決定待ちの状況になりましたが、それを待たずに経営計画の策定にとりかかることにしました。この時点で遅れが出ていましたので、少し急ぐ必要もありました。

 

ところが完璧を求めておられた社長から、経営計画書の中に経営理念はもちろんですが、それに加えて社是のようなもの(スローガン的なもの)、行動指針(クレド)も盛り込んでほしいという要望が出たのです。

 

こうなると月1回の訪問面談では足りないと判断しましたが、メールやFAXなどでフォローすることにしました。これが第2の失敗です。重要なことは、顔をつきあわせ意見のすり合わせを行いながらやらなければという、鉄則に反することでした。

 

時間的な制約の中で、新米コンサルタントとしては焦りがあったのでしょう。いささか内容に不足を感じながらも、納期優先で仕上げていったのです。Photo_2

 

結果論になりますが、私自身ももっと主体性をもって動くべきでした。ある面では、社長をリードしていくことも必要でしたし、社長だけでなく現場のリーダーであったご子息たちや、工場長などのベテランも交えたミーティングが不可欠でした。

 

何とか経営理念を中心に戦略の骨子はできあがりましたが、それを現場に落とし込む時間もないままに、現場から出てくる数字計画との微妙なずれを感じながら、経営計画書ができあがりました。

 

社長は「いいものができた」と評価されましたが、案の定、現場のリーダーたちは納得できないという表情をしていました。そう、第3の失敗は現場への落とし込みが決定的に足りなかったことです。

 

その結果として、現場がどう動くのかという「戦術」部分の組立てが、いかにも中途半端になってしまいました。経営理念などの根幹すなわち戦略の部分がまずまずでも、実際に動く現場の戦術がしっかりしていないと、戦略の実現はほど遠くなるのです。

 

分かっていたことではありましたが、実際にはできなかったことが多々ありました。足し算で積み上げられるものはいいのですが、掛け算の場合には、ゼロをかければ答は必ずゼロ、マイナスをかければ答はマイナスにしかなりません。

 

あなたの会社はどうですか。仕事柄色んな会社の経営計画発表会にも顔を出しますが、どんなに素晴らしい計画書でも、何かどこかが欠けてしまっていると、単なる夢物語あるいは砂上の楼閣になりうることを、肝に銘じたいものです。

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